制定强有力的公司战略规划.PPT

制定强有力的公司战略规划 各层次战略计划的侧重点各不相同 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 3.1业务单元战略及业务计划要点 市场供应－主要供应商 进入壁垒－进入市场的难易程度 对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性 市场需求 –主要目标客户 主要客户 说明 竞争态势 –市场占有率分析 竞争态势 – 主要竞争对手分析 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝N **公司内部竞争力分析 制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 产品与服务组合(何处竞争) 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 价值定位 **公司内部竞争力分析 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 成长阶梯(何时竞争) 利润 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 议题 价值实现(如何竞争) – 竞争战略 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 具体的实施计划 机会及风险 4. 五年的财务预测 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 市场规模 市场份额 价格 … 乐观假设 市场规模 市场份额 价格 … 悲观假设 市场规模 市场份额 价格 … 5. 组织结构要求 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 组织结构概述 医药业务单元 示意 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 **公司战略 以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域 通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？？作物基因种子生产基地 通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地 财务预测 到2005年 年收入达到19亿人民币 蔬菜市场份额 内贸省：15% 代销省：7% 玉米市场份额 内贸省：14% 代销省：7% 现金流量0.9亿元 市场及竞争环境 中国种子市场在2003年规模为660亿人民币 政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇 **公司内部竞争力分析 优势 大企业，资金雄厚 与政府良好的关系 专业管理人才 企业知名度高 较强的市场意识 劣势 目前缺乏经营种子业务的经验 没有相关的销售渠道 缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种 组织结构及能力要求 需要高效的组织结构 建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素质、技术能力强的人员 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * Footnote 资料来源： Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 公司 经营中心 业务单元 远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇 内部竞争力分析 战略制订 财务预测 市场环境分析 组织结构及能力 “五种力量对比”理论 “SWOT”分析 基于价值链的业务模型 战略规划内容 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性