成功销售代表的特质分析.pptVIP

一些无法授权工作的理由有 地区经理不放心业务代表能把事情做好 他认为他的业务代表并不情愿去做这些事情 他认为业务经理希望他亲自去做 他认为他的团队中没有人有充分的时间能做事情 他认为他做得比其他人好 他不敢授权让业务代表去做，因为他怕他的业务代表会做得比他更好 成功地授权，地区经理应该： 先确定那些是他必须做的工作，那些是需要授权给业务代表去做 确定他要授权给业务代表的工作，业务代表是否有能力执行 鼓励他们主动接受工作，并使他们愿意对结果负责（记住！地区经理只能分派工作，但责任缺乏是每位业务代表负责的） 教导他们计划工作，并监督执行 如果他们训练，训练他们 良好沟通的好处 团队人员知道自己的目标以及对他们的期望 因为知道该做什么，计划得以顺利执行。 个人之间有合作协调的关系。 在不失控制的情况下责任的授与简化。 更能激励业务代表。 地区经理得以容易地影响及管理其业务代表。 地区经理可以得到改进效率的必要资讯（事实及问题）；这些资讯无法以任何其他方法获得。 更能充分利用他的知识、经验、以及意见等。 他能得到更多来自公司其他人员及部门的协助。 地区经理的沟通 沟通事项 目标 工作计划 工作技巧/方法 医师/中间商状况 市场/竞争状况 工作问题 个人问题 沟通对象 管理阶层 代表 其他地区经理 支援部门职员 医师 中间商 药局 沟通工具/媒介 报告 备忘录/信函 委员会/会议 大会 面谈 非言语的指示 良好的沟通原则 避免过度的沟通。 沟通不要太快。 考虑别人的心理状态及观点。 避免语音混淆。 以重覆的方式，加强讯息的力量。 不要失去他们的注意力。 注意衍生的意义。 创造互信的气氛。 以行为强化沟通。 在沟通的时候，保持“回馈”。 学习聆听。 学习以更佳的方式，提出问题。 学习更有效地主持会议。 公司之内的正式沟通： 地区经理在一个组织之内工作，他的业务人员向他报告，他向业务经理报告，业务经理向行销处长报告，而行销处长则向总经理报告，这是一个规范明确的指挥系统。其他部门及人员则直接或间接地提供业务人员服务，即使不提供服务，这些部门也有本身必须和业务人员协调的份内工作。这些部门像：医药总监、公关部门、市场研究部、信用及收款部门、仓储部门、训练部门等。 总经理 销售总监 业务经理 地区经理 高级代表 代表 医药总监 人事部 训练部 市场研究部 信用及收款部 仓库部 其他 与下属沟通原则： 何种沟通必须一定透过你 如果有照会你的话，你的业务员可与其他人的直接沟通的事情。 业务员不需知会地区经理，即可与他人进行沟通事项 须向业务经理报告事项 如果你可以直接和其他部门及人员报告时。 如果你有义务这么做的话。 如果你必须透过他传达这项资讯的话。 公司能非正式的沟通： 遥言流传的很快 谣言都是夸大的，歪曲事实的。 越是冲动的事情，越容易流传，其他则不会。 较不客观，仅流传容易传达者。 地区经理必须知道： 知道目前正在流传的谣言，并预知它对业务员之行为的影响。 扑灭遥言，并提供正确的资讯。 不必须尝试： 非口语的沟通： 沟通的方法： 个人对谈 会议 信，备忘录 经常的报告 标准化格式 绩效面谈技巧分析表 绩效面谈技巧分析表 一、观察项目 销售目标 各种必要的活动 地区内的管理事务 销售技巧 产品知识 1、向医药代表解释目标规划面谈或绩效面谈的目的 2、根据医药代表的工作职责，陈述清楚而合理的要求，如： 让你的下属了解你的计划 他们为什么要了解目标 你的下属了解你的目标后…… 达成共识，形成整体 工作的一致性 制定代表个人的计划 使代表了解你在支持他 使代表了解他要做什么 角色转换 业务代表成功有赖于 他的产品解说和推广技巧 他对医师的筛选和分类 遵循公司的推广计划 与医师之间的关系 他所属地区的良好管理 地区经理成功有赖于 对他所辖业务代表团队的指导和激励 对他们工作的规划（每日、每周和推广周期计划） 为他的业务代表设定目标 协助所辖团队成员达到业务目标 为团队安排持续的训练 在问题严重化之前先找出问题所在 优秀的地区经理应有的观念和技巧 领导统御 ——担任团队的领袖 管 理 ——为其管辖地区的团队经理 业务技巧 ——负责在其所属地区行销计划的执行 发展其团队的人力资源招募并训练代表 他还应该经常吸收新的知识和技巧 适应变化 循著旧有的方式与习惯生活是很容易的事情，一位好的经理应接受变化并且迎合变化。 变化会使人忧虑，因为它总是不确定，会导致不安全和不稳定。 只要你 了解为什么要改变的理由。 了解那些变化是必要的，而且该如何应对这些变化。 当改变付诸实施时，保持对上对下之间良好的沟通。 利用机会