第二章绩效考核第三讲计划new.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 当我们注视组织内部的时候，首先看到的将是各个组织。实际上，组织的产出是通过流程生产的，而流程的目标和手段是由内部、外部客户的需求驱动的，因此，在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内、外部客户的需求，只有这样，设定的目标才能实现“1+1≥2”的效果！ * * * * * * * * * * * * 确定权重－实施流程 关键绩效指标权重表明指标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标按照重要性进行排序。 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。 具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 确定权重－关键绩效指标的内部权重 确定关键绩效指标的权重的一般原则为： 权重之和为100% 单个指标或目标的权重最小不能小于5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 配分和制定评分规则 定位数据来源 对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。 ? 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 ? 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 ? 有的数据来源于多个岗位或部门 ? 多个部门相互提供绩效数据 详见 表7-1 多个部门相互提供绩效数据表 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 设定能力发展计划－主要原则 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划 设定能力发展计划－主要原则 确定所需发展的能力 制定行动计划，列明： －如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目） －何时发展 －如何评估 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果） 跟踪并指导能力发展计划的实施 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的 通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导 设定能力发展计划－实施流程 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划： 设定能力发展计划－示例 工作目标 1、投资概算与效益评估准确率 2、投资方案设计科学性 3、工作按时完成 要发展的能力 项目概算、效益评估知识 市场分析能力 预测能力 投资方案设计能力 公共关系能力 谈判技巧 时间管理能力 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 要发展的能力 行动计划 结果 1. 计算机WORD， 参加公司组织的WORD，EXCEL培训班 在七月通过了初级 EXCEL的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 考试，可考虑在明 年参加并通过中级 2. 一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 可基本独立阅读有 阅读财务报表以及部分财务分析报告 关财务报表与报告 3. 项目管理能力 参加项目管理培训 参加了XX公司举 办的项目管理培训 协同领导XXX项目，在项目进展过程中 根据项目负责人 逐步担负起总体管理职责 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责 以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例： 绩效计划及目标设定－能力发展计划 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期