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第四章 绩效考核过程 本章要点： 主管人员和员工对绩效考核的态度。 绩效考核的内容和过程。 如何选择恰当的考核者？ 如何正确运用360度绩效考核？ 考核者误差的类型与避免考核者误差的方法。 材料4-1： 小王最近情绪糟糕透了，坐在自己办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计 表》不断叹气。这也难怪，全公司十多个办事处，除自己负责的办事处外，其他事 处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，反而有所 下降。可烦心的事还没完，临近年末，公司年终考核又来了。 小王叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管 理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核， 办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得 找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不 下滑。可是还得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”好 在绩效考核也是轻车熟路了。通过内部电子系统，小王给每位员工发送了一份考核 表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队 法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属 又那么多，自己不可能一一都了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司 没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评也结束了，小王随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟 通，OK啦！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到 “现实工作”中去了。 主管人员不喜欢绩效考核通常会有以下几个方面的原因： （1）认为绩效考核没有意义，是在浪费时间 （2）担心由于绩效考核与员工之间发生冲突 （3）绩效管理体系设计的问题 材料4-2： 如何减少或避免绩效管理中的冲突？ 如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，员工在整个过 程中是被动的，那么冲突将不可避免；反过来，如果看成是双方的一种 合作过程，将会减少冲突。 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应该鼓励员工自我 考核以及相互交流双方对绩效的看法。 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加 合作和坦诚相处。 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问 题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同 一边的。 4.1.2员工对考核的认识 材料4-3： 员工的焦虑举例： “干吗弄得这么紧张，像考试一样，其实评不评我都会努力工作的。” “也不知道领导按照什么标准打分，我能得高分吗？” “今年干的工作跟去年没什么区别，年复一年、日复一日的，干吗又要考核了？” “最近业务进展得不太顺利，这下可惨了!年终奖金要泡汤了。” “我和老板关系一般，他能给我个好分数吗？” “领导总是说要末位淘汰，我真担心自己会被淘汰。” “唉！还不知道这次涨工资有没有我的份呢？” “把大家放在一起一比较，我的销售业绩排在最后，多没面子呀！” “我觉得自己干得不错，可谁知道领导会不会偏心呢？平时默默地干了好多事，领导都没看见，可有些人经常在领导面前表观自己。” 被考核者的焦虑常常表现在几个方面： （1）由于蒙在鼓里而带来的担心 （2）对批评或惩罚的焦虑 （3）害怕自己的弱点暴露出来 4.2实施绩效考核 4.2.1实施绩效考核的原则 （1）公开与开放原则。 （2）反馈与提升原则。 （3）定期化与制度化原则。 （4）可靠性与正确性原则。 （5）可行性与实用性的原则。 材料4-4： 参观过大连三洋制冷有限公司生产现场的人们，经常会发现在生产工序旁 边竖立的宣传看板上，张贴着写着员工姓名的各种表格，在表格的空格中有打 勾打叉的，也有A、B、C、D，还有一些是分数。这些都是些什么意思呢?在 管理上有何作用呢? 原来这些表格都是制造部下属各课各班对员工的日常考核记录表，有每天 填写更换的，有每周汇总的，有按月公布的，所涉及的内容涵盖了生产现场的 质量、安全、环境、工时、纪律、成本等各方面的内容，它主要由班长对本班 员工的每天或每周表现进行打分，由课长按月汇总统计，最后形成本课全体员 工的月度考核分数表，并在看板上进行公示。 在《制造部生产现场考核管理规定》中，对质量、安全和设备等相关内容 给予了不同的分数，满分为100分，设定了A、B、C、D、E五个考核等级，大 致上分为A级：90分以上，B级：80—89分，C级：70—79分，D级：60—69 分，E级：59分