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顾客忠诚和企业业务流程再造 ――以海尔集团市场链和ＳＳ Ｔ为案例的解剖 在民营企业家办公室做客  企业家们为什么很忙？  企业家如果不是很忙会是什么情形？（方太）  企业家如何做到不很忙，又发展很迅速，该怎么办？  业务流程再造与搞好人力资源管理  员工—部门经理--总经理—部门经理—员工  员工—员工 一、对海尔业务流程再造成效的亲身体验  作为海尔的忠诚顾客  与海尔培训部长对话的三个问题 ５Ｓ的三个死角、煤气灶、网站上“ ６Ｓ是首创”  海尔“一票到底制” “一票到底制”，不需顾客自己去与各个部门和环 节打交道，公司任何人都有责任自始至终替顾客解决 完问题。“用户来一个电话，剩下的事由我来做” 。  “五个一”规范服务，即：一张服务名片、一副鞋套、 一块垫布、一块抹布、一件小礼品。 二、业务流程再造的含义  20世纪９０年代发展起来的企业管理新理论。  创始人 麻省理工教授哈默和管理咨询专家钱皮  定义： 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改 善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。 其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质 量、顾客满意度、成本、员工工作效率。 业务流程再造的含义( 国内）（续）  从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计  把直线职能型的结构转变成平行结构的流程网络  以流程代替职能  每一个业务流程和每位员工都有直接服务的顾客  每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量  企业的产品质量、服务、成本和周期等绩效指标取得 显著的改善。 三、企业业务流程再造的成效 哈默和钱皮为企业业务流程再造制定的目标为：  产品从构思到批量生产的周期缩短７０％；  成本降低４０％；  顾客满意度提高40% ；  企业利润增加４０％；  市场份额增长２５％。 国外实行业务流程再造的企业中，有７０％达到了这 一目标。  海尔1999年实施，2001年销售额增加２00亿，产品周 期，国内同类企业一般为１２个月，国外同类企业一 般为６－８个月，海尔一般为３－４个月 四、业务流程再造的动因：３Ｃ  动因１:顾客(Customer)  动因２:竞争(Contest)  动因３:变化(Change) 动因１：顾客(Customer)  市场全面进入买方市场，顾客主宰了买卖。  顾客对产品和服务要求个性化。例如洗红薯、搅酥油茶的洗衣 机，三角形冰箱，雀巢旅途母婴室和分年龄产品。  职位分析，业务流程是上下关系上的服从和平行关系上的合 作。  工作流程很长，忽视顾客的要求。  顾客是上级。例密封件厂。  工作导向可能蜕化为“老板”而不是“顾客” 。诺顿公司倒立金字 塔  没有专门为顾客服务的部门，或者为顾客服务是营销部门的 事。  必须打破职位分析，建立直接面对顾客，使顾客满意的新模 式。  案例：手机坏了 动因２:竞争(Contest)  加入ＷＴＯ，面临国内外企业的竞争更激烈。  案例：八十年代可口可乐与百事可乐在杭州大战  在信息化时代，这种竞争在不断升级。  案例：奥梯斯公司所创造的用计算机控制服务系统， 可在２４小时内为北美９３０００台电梯和自动扶梯 用户提供服务，当维修人员到达需要服务的现场时， 电脑已经把问题的性质和电梯的维修记录查清楚了。 动因３:变化（Change)  产品和服务寿命周期大大缩短，许多影响因素完全超出 企业的想象力和控制力之外，市场变得越来越变幻莫 测。  要贴近顾客，才能把握变化。例如：电视机顶盒、方太 微波炉、美国依星。产品不能老少佳宜，例凤凰、永久 自行车。  企业组织，职能分工，部门间的小集团利益导向，造成 各职能部门之间和上下级之间互相推诿，公文旅行。  企业内部的行政协调。业务流程横向贯穿企业各职能部 门，使得各部门交流、协调、沟通等这些与提高实际生 产率无太大关系的工作量加大，使企业层级增加，工作 流程加长，协调成本极高，对市场的反应能力下降。  案例：保险公司的理赔服务  案例：国务院生产办