2019年决策管理培训课件.pptVIP

“决策树”法示例 公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元； 另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。 问题：选择哪一个方案更好？ 决策树图法 A -30 -20 1 销路好 0.7 100万元 销路不好 0.3 -20万元 2 销路好 0.7 40万元 销路不好 0.3 30万元 64 37 第一方案的净收益：[0.7x100+0.3x(-20)]-30=34(万元) 第二方案的净收益： [0.7x40+0.3x30)]-20=17(万元） 决策表法 方案自然状态 方案一 方案二 销路好 销路不好 销路好 销路不好 损益值 期望收益 概率 投资额 净收益 100 -20 40 30 0.7 0.3 0.7 0.3 64 37 30 20 34 17 （1）乐观原则（大中取大） （2）悲观原则（小中取大） （3）折中原则（乐观系数原则）（折中取大）： [损益加权值=a×（最佳状态下收益值）+（1-a）×（最差状态下收益值）] （4）等可能原则（平均取大）： [损益平均值= 1/n∑（收益值）] （5）最小最大后悔值原则（大中取小）：（后悔值=该情况下各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益） 二、定量决策方法 3、不确定型决策 Max=240 Max=16 乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线 悲观原则（小中取大法）： 协作生产 最小最大后悔值法 （遗憾原则） : ①计算每种状态的遗憾值 ②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值 ——选择改进生产线 项目 畅销 平销 滞销 最大 后悔值 损益 加权值 a=0.6 损益 平均值 收益值 后悔值 收益值 后悔值 收益值 后悔值 ①改进生 产线 180 60 120 0 -40 56 60 92 86.7 ②新建生产线 240 0 100 20 -80 96 96 112 86.7 ③外包生产 100 140 70 50 16 0 140 66.4 62 例：某企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益情况（万元） 三、决策的技巧：如何提高决策的正确性 特别注意： （1 ）不要轻信 （2）不要忽略平均水平与实际情况的差异 （3）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见 （4）不要盲从专家的意见 （5）不要忽略信息的时间性与获取信息的代价 1、准确收集利用信息 三、决策的技巧：如何提高决策的正确性 2、正确运用直觉 以下情况，直觉在决策时常发挥重要作用： （1 ）客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策； （2）事实摆在面前但不能指明方向，看不出应做什么时； （3）时间很紧，广泛收集信息进行分析已不大可能时； （4）有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要做最后的评判时。 三、决策的技巧：如何提高决策的正确性 3、明确把握决策时机与确定决策者 4、克服决策过程中的心理障碍 优柔寡断、急于求成、求全求美 5、学会处理错误的决策 承认、检查、调整、改正 课堂讨论 　抉择就是决策吗？为什么？ 生活或学习中你遇到过那些决策和抉择？ 案例分析 耐克的决策困境（见印发资料） 思考题： 1、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？ 2、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？ 3、在不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？ 4、管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？ 也就是说管理者该如何促进创新？ 耐克的决策困境 1、在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？ 密切监视环境的变化，随着环境的变化，及时变革，使组织的各方面（包括产品、政策、组织结构、组织文化等）时刻紧跟时代的步伐，与时俱进。 耐克的决策困境 2、为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？ 因为人们往往迷信过去成功的经验，过去成功的做法往往会成为一种习惯的做法。继而成为一种组织