2019年流程优化培训课件.pptVIP

第二篇　流程优化 第三章　企业运营流程分析（运营系统设计） 产品与流程 产品设计的相关理论 过程理论 并行工程理论 价值工程理论 质量屋矩阵理论 易制造理论 广狭义流程 一种加速产品开发过程的组织方法——并行过程 侧重于交叉职能的集成，使产品开发（4个）同步进行 团队机制： 计划管理团队 技术团队 “设计-建造”团队 并行过程的人员构成： 制造、装配、质量和营销等方面人员 顾客和供应商 环保人员 优点：节省了完成项目的时间 质量功能展开 是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法 基本思路： 确定顾客需求 对需求赋权 请顾客对公司及其竞争者的产品进行比较与排序 确定需要改进的产品特征 价值分析与价值工程（VA/VE） 价值=功能/成本 提高价值的途径 VA/VE：简化产品与工艺过程，其目的是在满足所有顾客要求的同时，以更低的成本达到相同或更好的水平 讨论的几个问题： 这个零件是否有不必要的功能？ 两个或更多零件能否合并？ 能减少重量吗？ 有无可删除的非标准部件？ 2.流程图与流程类型 流程图图例 3.流程的绩效与考核 4.流程的比较与选择 盈亏平衡思想 SWOT思想 第四章　设施布局 工艺布局理论(又称工艺专业化原则) process layout 最优的布置： 以相似设备或功能组成车间 车间之间布置以综合搬运成本最小为标准 第一（1）列出车间之间的基本布置 （2）获取车间之间的基本信息（运量和基 本运费） （3）计算成本：运量 x 基本运费 （4）汇总成本 第二 调整布置，重新计算汇总成本。重复寻求最优 计算机辅助设施布置技术—CRAFT 玩具厂按工艺布置原则进行布置的优化 工艺布置的具体操作方法（二）——活动相关图法 例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的 相互关系表图 第一步——将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中 第二步——将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按A、E、I、O、U的顺序逐次排列 2. E级：5与6，7，8 3. I级：1与5；6与7 第三步——按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图 关于产品布置(又称按对象专业化布置原则或产品专业化原则) 布置方法： 明确生产和服务的对象：即有形或无形的产品 按照一个区域一个对象（又称产品）来布置资源 在这个区域内布置着为生产这个对象所需要的各种资源 分析需要哪些资源和需要多少 在这个区域内按流程顺序布置这些资源 优劣势 也称装配线布置 是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式 设备和车间服务于专门的产品线 适用条件：批量比较大 装配线遇到的问题与解决 装配线的平衡 大于节拍的工作站处理 柔性 产品布置的具体操作方法——流水线 什么是流水线 关于成组技术：一种综合的方法 布置方法： 基本思想：在工艺布置内部进一步按照产品思想布置，形成单元 优劣势 Chapter 5 企业流程再造（Business Process Reengineering） 企业流程再造的本质 流程再造的基本原则 流程再造的步骤 例子 例子 问题 公司流程再造的运作方法是什么？ 公司通过流程再造要解决什么问题？ 一般来说，开展流程再造要进行哪些工作？ 你觉得实施BPR的障碍是什么 流程再造与组织结构设计的关系 再造的本质 管理专家迈克尔.哈默(Michael Hammer)： 对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。 1. 根本性； 2. 彻底性： 3. 显著性； 4. 工作程序设计 例如：制造企业实施的并行工程、精益生 产单元制造、成组技术以及拉动型生 产系统 迈克尔.哈默的7个基本原则 围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 让后续过程的有关人员参与前端过程 将信息处理融入产生该系统的实际工作中去 将地域上分散的资源集中化 将平行工序连接起来而不是集成其结果 决策点下移并将控制融入过程中 在源头获取信息 流程再造的原则（国内的观点） 以企业目标为导向调整组织结构。即打破职能部门界限 让执行工作者有决策权 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重构 建立畅通的交流渠道 实施PDR的步骤（国内经验） 展望：分析、预见和选择对象 启动：形成项目 诊断：分析流程图 再设计：概念与结构 重构：资源配合 评价 流程再造过程中常见的失误 短期行为 不以流程为中心 只有设计，没有执行措施 满足于微小的改善 同时进行多个流程再造 当高层行政主管即