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母子公司管控案例 一、IBM公司概况与历史 IBM的业务转型 IBM公司业务领域 IBM的矩阵式管理模式 IBM组织架构——以行业为划分 IBM组织架构——以区域为划分 IBM中国公司 IBM战略 IBM 下一代的电子商务系统 IBM五大软件构成服务战略的基石 IBM管理特征 大象也能跳舞——郭士纳对IBM的六大改革 2004年IBM的PC部门与联想公司合并 联想与IBM形成长期战略联盟 IBM母子公司管理 IBM母子公司管理 二、TCL公司概况 TCL股份有限公司2003年重组后的组织架构 TCL组织架构－事业部组织 TCL组织架构——总部职能部门 TCL组织架构——总部职能部门职位系统图 TCL组织架构——股份公司职位系统图 TCL数码事业部架构变革 TCL组织架构——总经理办公室架构及职能 TCL组织架构——审计监察部架构及职能 TCL组织架构——行政总监职能 TCL组织架构——投资管理部架构及职能 TCL组织架构——财务中心架构及职能 TCL组织架构——战略发展部架构及职能 TCL公司战略管理流程 TCL公司战略发展部门组织流程与职能 TCL公司战略发展部制定年度经营计划流程 TCL股份有限公司流程汇报内容 TCL母子公司管理模式变化 TCL跨国并购战略分析 跨国并购遭遇挫折原因 TCL并购中的母子公司关系管理 TCL母子公司关系管理 子公司改制 从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。 具体做法是： 1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）； 对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）； 2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购； 这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。 3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。 通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。 1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。 三、万向集团 案例分析之：安然公司 公司基本情况 . 迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新 安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识 主要财务数据（1999年） 净利润：8.9亿美元 销售收入：401亿美元 资本投资：30.8亿美元 债务资本比率：38.5% 投资资本回报率：4%～6% (投资银行分析报告) 其它 员工总数：17,900人 全球市场：46 个国家 安然公司的组织结构（1/3) 安然公司的组织结构（2/3) 安然公司的组织结构（3/3) 安然战略规划流程的特点 规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划 动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。 注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。 灵活的组织结构： 基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。 “安然的历史就是一个跑步前进的历史” （安然的经理） 安然的动态战略规划流程方法 案例分析之：壳牌公司 公司基本情况 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名