经典案例析·永辉超市.pptVIP

印度政府已经有限制的 允许外资进入印度零售业 法律内容 立法允许外资进入印度； 禁止多品牌零售商进入； 外商必须以合资方式进入； 外资最高控股不超过51%； 规定从印度购货的最低比例； 规定聘用员工半数为印度青年； 印度零售业·法律政策许可是保障 印度市场积极因素 印度经济规模达到了2万亿美元； 中产阶层、富人阶层规达到2亿； 拥有众多的大城市与小城镇群； 外资可合资方式进入印度市场； 对立统一关系 印度人喜欢传统零售文化根深蒂固； 在野党反对外资进入印度零售业； 混乱的社会治安、落后的供应链； 沃尔玛、家乐福等巨头先入为主； 综上所述，印度零售业市场方兴未艾，需要开拓且前景广阔；政治、风俗、社会和基础设施等依然是零售业兴起的瓶颈； 结论 印度市场积极因素 尴尬的印度零售业·总述 印度市场阻碍因素 尴尬的印度零售业 策划永辉进军印度 策划的完善与展望 目录 CONTENTS 谁能横刀印度？ 关键词汇 业态 供应 本土化 蓝海战略 合资进入 进入方式与业态 人事组织与管理 本土化战略 供体系构建 营销竞争战略·蓝海战略 永辉印度孟买·种子店策划 基于永辉公司官方要求，我公司对永辉在印种子店给出的分析如下： 我公司将从选址分析、基于大卖场的策划、供应链瓶颈和对比发展分析预测等四个方面着手；其中，对于数据对比分析是关键；最后会给永辉最佳发展建议！ 选址分析 本土化战略 供应链瓶颈 对比发展分析预测 策划永辉进入印度·永辉在印种子店 A 市郊区 B 几何中心 C 商业中心 A B C 运输便捷；租金便宜人流较小；消费滞后 人流最大；租金较高消费旺盛；交通拥堵 海运便捷；租金昂贵消费水平高居民少 永辉选址： 数量分析 消费者系数×消费能力系数×社会治安系数＋供应因素 租金成本系数＋竞争者因素 = 综合效益 以孟买为例，选址数量分析 只能单一品牌 雇佣印度员工 销售印度产品 提升印度供应链 适应并改变印度消费方式 树立“民生永辉”的品牌 积极承担社会责任 便利店、小型超市向大型连锁迈进 适应印度法律 自身发展需要 只能单一品牌 雇佣印度员工 销售印度产品 提升印度供应链 艰难的本土化抉择 你能相信世界上最大零售商的供应商居然是他们？ 是的，这就是印度。 沃尔玛印开设首家直接面对普通消费者的店面，并计划在10年内实现盈利。沃尔玛计划在接下来的三年里与35,000名农户签约，这大大高於现在签约的6,700户。 在印度，超过八成的农耕土地不到两公顷，沃尔玛就几乎只能从这些小农户手中小批量采购。这意味着与数千农户签约也只能采购到几千吨农产品。在北美，像沃尔玛这种零售商能够从几百名农户手中采购到数十万吨农产品。 关键 选址关键因素：供应链瓶颈 第四利润源泉 1 2 3 4 YH供应链 无匹配的供应商 基础设施落后 落后的第三方物流 法律税收阻碍 结论：永辉在印必将艰难而曲折 物流：难以构建的供应链 对比竞争对手：家乐福、沃尔玛的比较预测分析 综上所述，家乐福以大卖场的方式直接进军印度，在预期（其他风险假定为零且对手没有采取非正当竞争）情况下收益较低，相对于沃尔玛与家乐福不具有竞争优势。 预测 永辉、家乐福和沃尔玛在印营业额及利润预测 该预测正如家乐福和沃尔玛在进军印度市场时候所做的规划一样！现在家乐福印度负责人却说，我们计划能在未来10年内盈利。 预测 永辉未来5年在印不宜建立大卖场 永辉5年后在印度却可以大有作为 基于印度国情、零售业行情和同行在印教训得出结论 尴尬的印度零售业 策划永辉进军印度 策划的完善与展望 目录 CONTENTS 谁能横刀印度？ 适应印度国情的业态细分 图表分析一：对比业态下的数量分析 解决方案：差异化战略与目标集中化战略合资进入印度 力求与印度Future Group的合作 * Future Group was founded on a simple idea: Rewrite rules, retain values. This fundamental belief created a new kind of marketplace, forever transforming Indian retail. Its Purpose 50%的股权合资 成立“未来永辉”印度连锁店 完整的供应链 良好的品牌 拥有金融体系 富余的资金 优质的服务 生鲜卖场优势 和而不同：差异化战略 服务差异化战略 产品价格差异化战略 市场客户差异化战略 品牌信誉战略 物流集中化战略 核心客户培养战略 以点带面：目标集中化战略 依托其销售体系拓展 以中小型卖场为基础 以生鲜卖场为着力点 加大各方的融资力度 股权构成 小卖场一 生鲜卖场 小卖场二 未来永辉 孟买： 加尔