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绩效评估及目标设定 2004年9月28日正式颁布实施了《中电赛龙绩效管理制度》，按照新的管理制度我们的绩效周期为半年，绩效评估的时间为每年6月底和12月底，同时也是新的绩效周期目标设定的时间。绩效管理原本就是一个环环紧扣的循环（如下图所示），我们共同要关注的是如何使此过程达到螺旋上升的良性状态。请注意下面列出的方框中所列的各项重要活动是绩效管理流程中的重要控制点，两个红箭头代表了我们现阶段绩效管理所处的位置。 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨、提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理系统流程图 绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 进行绩效评估时，要注意到评估分值及阵态分布，我们采用的评估分值是按照工作权重乘以达到的程度百分比得出的，再将几项目标的分值求和，就得出了绩效评估的评估分值，当然还要根据整体部门情况进行调整，按照下面的要求进行正态分布。 100分： 满分 95-100分：杰出 80-95分： 优秀 61—80分：良好 51-60分： 待改进 50分以下：不合格 杰出 ：被评估总人数的5% 优秀 ：被评估总人数的15%良好 ：被评估总人数的60%待改进：被评估总人数的15% 不合格：被评估总人数的5%  在主管人员有了评估分值后就可以进入到绩效反馈面谈的阶段，同时可以进行新的绩效周期的目标设定环节。以下根据2004年度上半年绩效目标设定的情况，再谈一下绩效目标设定需要关注的问题： 绩效管理表格的目标设置部分即Part A部分，需要包括三个目标设置即工作目标，行为目标，能力目标。 这样的设置的原因在于：单纯的工作目标设置只关注于员工的业绩成果，而事实上，我们应该关注的绩效不仅仅是个结果还要看到整个过程以及发展的潜力和方向。全面的绩效主要由以下三个要素形成： 首先是能力素质，又称潜在绩效。换句话说，员工是否具备基本的能力来承担工作的职责，能不能胜任工作，同时公司关注员工的能力发展，所以在绩效管理表格的Part B部分“员工职业发展计划”中，要求员工列出就能力发展所计划及参加的培训，当然还有在现阶段需要与工作相关的培训。 其次是行为态度，又称流动绩效。是不是具备了工作能力就是个好员工了呢？当然不是，员工如果没有兴趣没有热情，即使具备第一流的专业水平也不会有成绩。而是否有兴趣工作，是不是热爱工作，会通过工作的行为和态度表现出来，是不是有创新精神，是不是能够克服困难等等，都是员工流动绩效的表现。 最后是员工的业绩，又称固化绩效。员工的工作业绩凝结了员工的全部绩效。有了前面的基础和过程才有了员工的工作结果。 总之，三部分的目标紧密结合才能更好的提高员工的绩效水平。 外部环境 态度行为 态度行为 占20%或15% 内部条件 员工业绩占60%或70% 员工业绩 占60%或70% 能力素质 占20% 或15% 另外下面几点可以帮助大家更好的制定绩效目标： 可以先列出所有具体工作，那些每日累计占用时间占较大比例的工作要突出，并得到充分关注； 然后分析这些工作可以分成几类，它们的工作重要性和先后次序是如何安排的，就总结出了KRA，即关键成果领域； 研究挖掘KRA中涉及的工作有什么样的要求或者说怎样才能说达到了要求，通常从“质量，数量，速度，成本”的角度考虑，按照时间要求、量化方式表达的方向努力进行概括； 将这些工作标准按照SMART原则，即作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的，总结描述出来，就是KPI，即关键目标指标； 设置3-6个目标，每个目标列1-4个KPI 目标设定同样有技巧，既不要太高，在努力后可以达到为宜，也不要设置过低或者保持当前水平。这样的话，就是原地踏步了。 对于在全面项目管理中涉及的具体的每个项目的完成时间和完成质量可以在这里作为总结性目标。 综上所述，可以看出绩效管理是一个在共同的公司目标下，管理者和员工不断交流反馈的过程，在这个过程中，共同辨别出工作的重点和优先考虑问题在哪里，同时管理者和员工之间对目标