世联：有效目标判断资料.pptVIP

1 保证目标明晰的流程和机制——绝不仅仅是问一个问题；更在于你对整体有所认识；在市调阶段与发展商不断沟通和探讨，甚至引导他们思考。 2、首次沟通会 1、项目交底会 5、首次沟通会议确认函 目标的来源 3、会议下，与老总及对接人的沟通 4、市调阶段对企业全方位了解：企业背景、擅长与弱点、项目数、企业贷款负债率等 客户部有相当的商业敏感性，可能正是我们缺少的…… 前期接触的老总、客户部人员，肯定已经就关键问题讨论过一轮了…… 承诺职业操守； 充分引导和沟通：市场规律、障碍导向 表明善意：往往涉及内部资料，因此说明需要的原因 商业敏感；意外或更全面可靠的消息、更充足的信心 2 有效目标判断 永远说不清楚的品牌、利润、速度目标。 检验一个有效的目标必须完成以下三步 第一步：目标是否可信？ 是否表达了决策层的意愿 是否与企业背景相吻合 第二步：目标是否可行？ 在现实市场允许的范围内 完全超出现实市场 第三步：表达是否清晰 有无量化指标 （价格目标线、速度目标线、财务指标线） 目标的来源 3 目标清楚或不清楚的一般状况——世联的价值正可体现于对目标的梳理和深入解析 1、比较清楚的情况 ——其内部组织管理较强时，自身管理必须先明晰目标 政府区域开发 / 成熟开发商 2、易含混的情况： 组织混乱——总经理和副总对优先顺序有不同想法 不成熟发展商——有追求，但不清楚到底意味着什么 保守派，不信任——先看看你们的水平，暂时不说 确实还没想清楚——速度利润目标都重要， 不知什么是合适的 （青岛鲁能） （金融街） 目标的来源 4 清楚沟通的障碍——合作双方的抱怨 发展商的困惑 @你问我想卖多少价钱，我不清楚，你们一定要给：现在给了6000，你又拿这个跟我说6000风险很大；必须得投入啥啥，如果风险大我也可以不卖6000的呀。 @卖多少钱？多少利润？那你要给我标准啊！多少合适？ @发展商的目标老变……开始说钱不是问题，我们只管利润最大化就行，但报告做出来后又说不行，回现多少多少……。 @小城市的一个中等项目，想做中国第一渡假区…。 @发展商都不清楚……或者不愿意说自己的目标。 我们常有的困惑 作为专业的我们，应该对此有预先的感知和应对能力 目标的来源 逼出的目标：假目标；真目标：投入限制和速度限制下，结合市场的适当溢价。 5 可能遇到的情况和处理方式——不是发展商说什么就是什么：而是结合我们基于项目和市场的假设和判断，与开发商一起明晰和梳理目标。 1、保留型＿启发，说明利害 2、低调保留型＿坚持让发展商确定目标，更清楚的了解背景 3、模糊定义型＿清晰定义，定义标准 4、多头型——多方向可能性的梳理、沟通 5、低要求型＿提供合适的新标准，可确定项目成功真正需要的目标 6、高要求型—开阔视野，讲明条件，目标排序 7、说不清楚型——引导：标准导向或障碍导向 6 1保留型—启发 “回现？嗯，这可以不管，我们有的是钱。钱是我们和银行的事，你们只管利润最大化就行……我们都可以全部持有……” ——借了银行多少钱那是秘密！ 1、如果发展商在会上表现为难，最好会后在私底下确认。 2、讲明立场：我们即然合作，就是一体的，世联一定会遵守职业规范保密。 3、告知我们为什么要问回款要求： 比如：我们以前服务某项目时：他们坚持利润最大化是唯一目标，可以全部持有；而市场上利润最大化是酒店和写字楼；结果后来发现必须回现还款，而快回现是反而是住宅最低的住宅。关键是这样大大浪费了发展商的宝贵时间。所以要有一个结合财务需要的整体安排。 如何明晰目标：我们首先要对应该可能有的目标有认识；要讲清立场和利害关系 广州中旅 7 多次的沟通，并充分了解客户背景千万别先入为主，想当然 一我们判断——我们他们尊重的专业公司！我们认为他们的目标应该是…… 1、潮州人，落袋为安 2、第一个项目，安全第一 3、发展商没有团队，因此标准太高是实现不了的… 目前的深圳市场，项目可以有不同种可能，但考虑到发展商情况定位于中档中高档形象。 汇报结果—老板虽然很信任世联，但对这种定位非常失望： 1、老板通过开嘉旺，对品牌营销和溢价很有心得 2、老板已长期关注和参与一些地产项目，较为熟悉且很有信心。 3、是要求品牌溢价和最高回报的人。 ——最后定的是高档形象和产品。 2低调保留型 —小心了解背景 嘉旺快餐 潮州老板 “第一次在蛇口开发项目，所以想请你们这些专家来……” “你们是专家，卖多少钱你们来定” 8 如何明晰目标；应对模糊型的最好方式——帮他们梳理目标——定义标准 “我们要做世界一流的旅游区……” 汉普服务世联的例子：要世联快速决策，专业公司必须用类似公司成功例子，让客户知道：什么才是标准。 3模糊定义型—定义清晰 什么是世界