活性启发管理诊断.pdf

□活性启发管理诊断 1.活性启发管理诊断目的　 有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。　 活性启发管理诊断说明 　 (1)重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主 性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力， 肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一 一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分 地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研 究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采 取适当的方法。　 (2)让部属理解所负责的工作，并具备主角意识。部属是否真正了解自己所 负责的工作，如果不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识。因此， 就必须让部属认识工作的重要性，或是与部属一同认识工作。如此一来，不但能 理解工作内容，也能主动地思考。此外，让部属关心自己所负责的工作 (诊断 3)， 注重指示工作的方法 (诊断 4、6)，这些都可以让部属具备主角意识，主动思考 和行动。　 (3)尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯 定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履 行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、 能力及工作的不同，采取适当的方法 (诊断 5)。另外，尊重自主性的方法还有例 如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限 制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限 (诊 断 6)　 □活性管理准备诊断 1.活性管理准备诊断目的　推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措 施。 (1)发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力， 还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他 就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部 属个人的能力 (“策动部属”诊断7)。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不 过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将 几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机 会 (诊断 1、4)。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③ 多能力化 (“策动部属”诊断7)。④筹划工作的处理方式(诊断 4，“策动部属” 诊断 5、6)。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。 　 (2)排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来； 相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧 失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工 作的计划 (进度)；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报， 给予援助等 (诊断 7—9)。 　 (3)避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以 这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向 (诊断 5)。　 (4)公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部 属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格 等。此外， 不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。　 小组化活性管理诊断 1.小组化活性管理诊断目的　 平日要打好基础，这样小组 (集团)才能发挥高水准的能力。　 2.小组化活性管理诊断说明 要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这 一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的 基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的 力量 (能力、经验、智慧)，并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活 性化，平日就要留意部属的行为。　 (1)对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想 归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会 与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同 的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。　 (2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积