图解企业精英培育术 (日)山际有文著王蕴洁译.pdf

第 1 页 “培育部属”的 基础 第 2 页 首 先 ，我们 来讨 论 何 谓“培 育部 属 ”。 “培 育部属 ”的 内容 更正确、迅速地处理 目前所担任的工作 。 有能力处理 以前无法胜任的工作。 进一步端正对工作的态度 （对担任 的工作 富责任心，能与同事沟通协调 ，同心协力完成工作 等 ）。 与 “培育”相关的主要要素 囊括 内容如右 图所示 。由图中可 以很清楚地看 到：是否确实把握现状、要如何设定计划 以达到 目 标是为培养人才的关键 。因此 ，希望各位主管能仔 细观察部属的工作情况，力求公正判断，而 目标的 设定可 以参照下一节。 “培育部属 ”其实还关系到许多因素 。右页第 项 的 内容就 是各相关要 素 中较 主要 的。一般来 说，关键是在当事人和指导者。 然而 ，如右图所示除了当事人 （部属 ）和指导 者 （主管 ）以外，还必须考虑工作 内容和职场环境 的要素。总而言之，必须调整这四项要素，相互配 合、相辅相成 ，使 “部属培育”的工作能更有效率 地朝 目标进行。 第 3 页 何谓培育 目标水准 现状 对 目前所负责业务 的处理能力 对 以前工作无法胜任时的处理 能力（零 能力 ） 工作态度（规律 性、责任感、 协调性、积极性等 ） 第 4 页 培 育部属要到何种程度 ？如果就培育部属具 有处理 目前所担任工作 的能力来看 ，一般 而 言 ，以部 属 可 以独 立 处理 该 项 工作 的程 度为标 准 。但是 ，待职员有能力独立处理各 自所负责的业 务 时 ，不难 发现有 的职 员能利 落地将 工作 处理 完 善 ；有 的职员却手忙脚乱地错误百 出，所表现 的能 力参差不齐 。 为什么会有这种情况 ？因为 ，大部分主管都是 依据 自己的经验和 “应该差不多 了”的直觉来判断 部属培育是否达到预定 的 目标 。主管的经验是凭个 人 的印象 ，所 以可信赖度较低 ；而直觉更是所谓 的 “主观猜测”，其个人意识极强。所以，大部分主管 评判部属是否达到 目标水准 的根据 ，基本上就非常 不可靠 。因此 ，培育部属的情况也不尽理想 。 在设定部属的培育 目标时，要 以该部属的人事考 核的考绩等级为基础 。其原因是，工作的实际绩效和 能力程度最终是靠人事考绩来加以衡量的。 因此 ，建议负责部属人事考核 的上司 以这观 点 来重新评定考绩等级 ，重新思考部属 的培育 目标 。 如果不是负责部属人事考核 的上司 ，也可 以向负责 考核 的主管请教人事考核 的内容 ，并根据这些 内容 设定部属 的培育 目标 。 第 5 页 目标明确 考绩等级 第 6 页 我 们不仅认识本 国文字 ，能辨识英文 ，也 能操 作 电脑 。 由整天 只会 哭 闹的婴 儿成长到 目前的状况，就可 以知