2019年信息系统项目管理课程.ppt

风险识别 编号 WBS模块 风险事件 1 项目管理 项目费用超过预算 2 项目管理 项目时间超过计划时间 3 项目管理 项目成员积极性不高 4 需求调研 院党委调研经常推后 5 需求分析 某些需求超出项目范围 6 模块设计 漏掉某些模块 7 模块设计 多设计了某些功能 8 美工设计 界面设计不友好 9 硬件规划与采购 软硬件不兼容 10 系统测试 测试有漏洞 11 撰写报告 提交的报告用户看不懂 12 产品转移 用户不愿意使用新系统 风险定性与定量分析 编 号 风险 概率 风险影响描述 风险 影响 值 风险 期望 值 排 序 级 别 1 6% 10%≤成本增加＜20% 0.2 0.012 8 四级 2 10% 5%≤进度拖延＜10% 0.2 0.020 6 四级 3 9% 工作质量受到较小影响 0.1 0.009 9 四级 4 20% 10%≤进度拖延＜20% 0.4 0.080 1 三级 5 25% 范围主要部分受到影响 0.2 0.050 3 三级 6 6% 范围的次要部分受到影响 0.1 0.006 11 四级 风险定性与定量分析 编 号 风险 概率 风险影响描述 风险 影响 值 风险 期望 值 排 序 级 别 7 15% 10%≤进度拖延＜20% 0.4 0.060 2 三级 8 9% 质量降低需要得到学院领导批准 0.2 0.018 7 四级 9 1% 项目的最终产品实际上不能使用 0.8 0.008 10 四级 10 5% 质量降低使产品不能使用 0.8 0.040 4 四级 11 8% 10%≤进度拖延＜20% 0.4 0.032 5 四级 12 1% 质量降低需要得到有关领导的批准 0.2 0.002 12 四级 风险应对 编 号 风险 策略 风险应对措施 风险处理 截止时间 风险负责人 1 缓解 加强成本控制 一周 工作包负责人 2 缓解 压缩关键路径 三天 工作包负责人 3 缓解 交叉作业，避免单一 劳动的枯燥感,刺激成 员提升效率和效能 一周 工作包负责人 4 接受 根据调整后的时间调研 一天 项目经理 5 规避 明确列出超出项目范围 的需求，与业主确认是 否需要增加，否则不列 入考虑范围 一天 项目经理 6 接受 加班，补充功能模块 一周 工作包负责人 风险应对 编 号 风险 策略 风险应对措施 风险处理 截止时间 风险负责人 7 接受 去掉镀金部分 三天 项目经理 8 接受 改进界面设计方案 一周 工作包负责人 9 规避 详细规划硬件采购要 求 两天 工作包负责人 10 接受 重新测试，并改进 三天 工作包负责人 11 接受 报告交付给用户前， 没有经过仔细审查， 重点不突出，报告的 技巧性不够 一周 工作包负责人 12 接受 加强用户沟通与培训 一周 工作包负责人 练习题 风险的定量分析 风险的定量分析是指在得到风险概率和风险影响值之后，进一步得到每个风险的风险期望值，在此基础上，对所有风险进行排序和确定风险级别。 风险期望值是评价风险预期损失或机会的重要参数，它的计算公式为： 风险期望值＝风险概率×风险影响值 根据风险期望值确定风险等级，不同的等级应该对应不同的负责人。 例如：以前面的人机界面不友好为例，采用第三列的分级风险概率数值70%，而风险影响值为0.4，那么 风险期望值＝风险概率×风险影响值 ＝0.7 ×0.4=0.28。 含义：比如项目合同金额为100万，那么该风险事件的风险期望值为28万。 * 项目风险评估工具 决策树 □——决策节点 ○——状态节点，或机会节点 △——结果节点。 优点：能够进行多级决策；决策的层次性和相互影响一目了然。 缺点：当分级过多时，将变得非常复杂 * 例题：某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资50万元和55万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研后，预测新产品上市后，畅销的概率为70%，滞销的概率为30%。甲乙两种产品在不同情况下的收益如表所示： 产品 畅销（70%） 滞销（30%） 甲 160万元 -80万元 乙 180万元 -120万元 * 决策树分析 0 1 2 1 2 3 4 甲产品 乙产品 -50万元 -55万元 畅销70% 滞销30% 畅销70% 滞销30% 160万元 -80万元 180万元 -120万元 状态节点1=160万元×70％＋（－80）万元×30％＝88万元 状态节点2=180万元×70％＋（－120）万元×30％＝90万元 决策节点0=max{88-50，90-55}=38万元 所以，应选择投产甲产品。 表 风险等级划分表 风险等级 风险值范围 风险负责人 一级风险 0.2＜风险期望值≤