某公司车桥业务整合规划项目建议书.pptVIP

东风汽车有限公司零部件事业部 车桥业务整合规划 内容目录 我们对本项目背景及目标的理解 项目工作重点及工作方法 项目小组结构、工作计划和商业条款 附录 科尔尼公司简介 相关案例介绍 部分顾问简历 我们对本项目背景及目标的理解 经过多年的发展, 东风零部件事业部的车桥业务已在品种和产量上形成相当规模 下属五个分公司， 2001年职工总数近万名，总资产超过十亿，总产值达二十六亿元 30多个系列、近400种前后桥总成，已覆盖重、中、轻、客、农各类车桥总成及其零部件，产品线较为完善 目前车桥业务的大部分产品仍属集团内部销售，但是正在积极拓展集团外市场，部分产品在国内市场已占据主导地位 襄樊重型车桥公司近年来开发的高档客车桥给国内各主要客车厂商配套，市场占有率达50% 东风车桥分公司的集团外业务的年增长率达29% 然而，车桥业务在进一步走向市场的过程中面临种种挑战… 从计划经济向市场经济体制转轨中思想观念滞后 生产工艺柔性化有限，对市场应变迟缓，经营观念不活 对人才的激励和挽留机制未能到位；企业人才资源流失严重 产品技术定位偏低 产品市场定位尚不明确 …特别在研发的投入上明显低于国外汽车制造商，基本不具备独立自主的产品开发和系统供货能力 随着中国加入WTO，东风汽车零部件事业部的车桥业务将面临更大的外部挑战 面对新形势的挑战，东风零部件事业部为车桥业务制定了明确的发展愿景和总体思路 愿景 在2005年建成国内最大最强的汽车车桥总成及零部件开发、生产及经营企业，跻身国内企业500强，初步参与国际大循环，融入全球采购体系 总体思路 以产品开发为龙头，形成多系列多品种格局，并向制动系统和悬挂系统扩展 在生产经营上内保东风，外拓市场，扩大营销份额，在2005年达到内外各半 以资产为纽带，主动寻求国内外合作机遇，参与汽车零部件工业的重组整合 在国内A股市场上市，扩大资产重组，争取成为国家重点扶持的零部件企业之一 在搞好主业的同时，涉足高新科技领域，寻求新的效益增长点 我们认为对现有分厂的优化和整合应该在运营、组织结构和股本结构等层面上全面进行 为了在2005年实现愿景目标，应该将重型车桥业务作为今后几年的发展重点，并通过相应的战略手段来保证其实现 我们建议采用包含两阶段的方案来实现项目的预期成果 在对车桥业务评估分析中，我们将侧重企业运营的各个方面，并兼顾支持系统中与整合紧密相关部分以满足项目短期和长期需求 首先项目组必须确认东风在车桥业务扩张的整体目标与未来愿景… …同时通过一系列指标将现有三个车桥工厂的业务状况、产品布局、资本和组织结构等情况进行高层次比较和评估 其次项目组将分析价值链中每一个关键环节，找到内部最佳管理模式并发掘可能的改进机会… …并评估各改进机会实现的可能性及具体改进潜力以决定可立即着手付诸实现的改进事项 在全面了解现有车桥分厂的管理和运营状况后，东风应考虑通过何种布局来达到未来车桥业务扩张的整体目标（关键决策点一） 项目组将根据不同的股权分配及业务整合程度来设计可能的整合方案，并依据双方同意的选取标准来确认最适合的整合方案（关键决策点二） 整合方案应包含股本结构安排、优化后的运营供应链、控制模式等关键的设定 为配合整合方案的实施，项目组也将重新设计未来车桥公司的组织结构… …并优化价值链各环节关键业务流程以保证整合效益的持续产生 最后根据整合方案中所需完成的任务，项目组制定切实可行的行动计划和时间表… …并建议整合实施指挥中心以及多个整合推进小组的设立来负责整合方案的实施工作 项目小组结构、工作计划和商业条款 我們建议的联合项目小组结构 根据目前建议的项目范围和资源计划，整个项目将在10个工作周内完成 商业条款 对于这样一个复杂的项目，需要四名全时顾问(100%时间投入)和二名高级管理人员(项目总监40%时间，项目总负责人10%时间投入)的大量时间，我们标准的咨询费为每月(4周)25万美金(根据国际惯例不含费用及税赋。这部分根据实际发生数计算约相当于另外的15%) 基于我们和东风集团长期合作关系，我们将对这个项目的收费采用特别的折扣, 计为每月（四个工作周）16.8万美元(包括咨询费、费用，和税) 项目总共需时十周，总预算为42万美金 （合人民币348万） 本项目的特殊价格必需基于以下的两个条件： 东风零部件事业部在未经科尔尼公司书面同意前，不能向任何第三方透露本项目的价格 本项目的费率为一次性的特殊折扣费率，今后和东风零部件事业部合作的其它项目的费率将根据实际情况重新计算 具体付款安排如下： 项目开始前，收取40% 项目过半时(即进入第6个工作周)时，收取30% 项目结束时，收取剩余的30% 科尔尼公司对本项目的承诺是基于我们一贯的客户服务基本指导原则作出的 科尔尼特有的业务优势能够使我们最好地为东