华为薪酬管理.docVIP

华为公司为了吸引、保留和激励优秀员工，同时实现组织目标与个人目标的协调发展，在遵循战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励原则、公平原则、分享原则的基础上实施战略性薪酬体系。华为的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体、互通互联、形成动态的结构。其内外部环境对薪酬战略的影响如下： ⑴华为在初创、成长、成熟、衰退等不同发展阶段呈现出巨大的差异。在创业初期，华为对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展阶段，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引垄断人才，该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 ⑵企业在进行薪酬设计时多考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。在华为的创业初期，华为通过与员工共担风险，共同体验创业和开发新市场的激情等非货币型的激励构成早期薪酬战略的重要内容。在进入高速发展阶段之后，华为一直采用有竞争性的薪酬来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬战略，薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪作为第一推动力牵引公司成长。 ⑶2005年至今，华为海外市场逐渐超过国内，国籍化发展路线自己明朗，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才，因此华为改变今本人类资源政策，在工资分配上实行机遇能力的职能工资制：奖励的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配依据工作态度的评估结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与精英战略相匹配，效率优先，兼顾公平。 ⑷在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点，一是在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，二是华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具的薪酬模式，确定在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性辩证统一的战略观点。 华为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。 华为薪酬基本构成： 华为战略性薪酬管理优势： 为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术的领先型。为华为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬策。 华为战略性薪酬管理不足： 1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更多注重薪酬风险管理。 3.内在薪酬激励不足，华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足 华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构： 华为已经不再是以前的高速增长的成长期了，更多的是进入了成熟期，企业资本收益率增幅减缓。因此这个时期的华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。特别是在华为股权等长期激励效益降低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。 2.应重视薪酬的风险管理： 华为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较大，加之华为的员工队伍庞大，薪酬风险的问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的正常运转，甚至对企业造成致命打击.因此更要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措施极为重要. 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。 3.加强实施全面薪酬战略： 华为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在“薪酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识型员工有更强的成就动机．个体所特有的这种成就期望，构成了一种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而华为实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。