沟通冲突与谈判培训教材.pptVIP

谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。 分配谈判：W—L型谈判 综合谈判： W—W型谈判 * * 谈判过程 * * 在谈判方面存在的4个问题： 阻碍有效谈判的决策偏见； 个性特征在谈判中的作用； 文化差异对谈到风格的影响 启用第三方帮助解决差异 北美人依赖并热衷用事实和逻辑说服别人，他们根据客观事实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出让步，并常常对对手作出的让步给予回报。他们认为谈判的最后期限十分重要。 阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但他们不在意谈判的最后期限。 前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。他们极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表示，并且不会得到回报。他们倾向于忽视最终的谈判期限。 * * 非理性的增加投入 W—L型思维（虚构的固定收益观念） 固定与调整 设计谈判模式 信息的可获得性 胜利者的苦恼 过于自信 * * 沟通、冲突与谈判 宋洪峰 经济管理学院 组织行为学 沟通、沟通、再沟通！ 提升组织中正式沟通的成效 沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。 管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。 一个管理者在清醒的时候，至少80％的时间在进行语言沟通。 * * 沟通的概念 沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是： 影响他人行为 培育或强化行为动机 在人际交往过程中表达情绪 传递信息，帮助决策 * * 该概念注意三点： 第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内容、目的多样化； 第二，沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收和理解； 第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与理解正确并不是一回事。 * * 雇主和员工对信息重要性的排序 雇主 排序 信息的类型 员工 排序 1 关于公司的信息和公司未来的信息 2 2 员工的薪酬，福利和待遇 3 3 个人信息 5 4 公司的规章制度 6 5 晋升和培训机会 4 6 社会活动 7 7 影响员工个人的信息 1 文化背景 渠道选择 沟通过程 噪声 思想 编码 发送者 信息的 传递 接收 译码 理解 反馈 接收者 * * 你想表达的100% 你实际上表达的80% 别人听到的60% 别人理解的40% 别人记住的20% 常见的沟通障碍 过滤 选择性知觉 情绪 信息超载 信息超载 防卫（威胁） 语言（术语） 文化差异 * * 沟通瓶颈 绩效 计划 组织 领导 控制 沟通 有效沟通的原则与特征 四原则（德鲁克） 四特征 沟通是理解力 准确 沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达） 沟通是创造需要 简洁 沟通是提供有效信息 活力 * * 沟通的类别 划分标准 类别 功能 工具式沟通、感情式沟通 行为主体 个体间沟通、群体间沟通 借助的中介或手段 口头沟通、书面沟通、非语言沟通；体态语言沟通、电子媒介沟通 组织系统 正式沟通、非正式沟通 方向 上行沟通、下行沟通、平行沟通 是否进行反馈 单向沟通、双向沟通 * * 有效沟通的障碍 个人因素； 有选择的接受；沟通技巧的差异 人际因素； 沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者与接受者之间的相似程度 结构因素； 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束 技术因素； 语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量 * * 有效沟通的实现 明了沟通的重要性，正确对待沟通； 培养“听”的艺术； 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境； 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性； 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； 加强平行沟通，促进横向交流； 组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。 * * 倾听使我们富有！ 信心是使我们站起来说话的东西，也是使我们坐下去倾听的东西！ 讨论：如何改进绩效面谈的质量（选） 1. 及时反馈 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈； 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。 * * 2. 学会倾听 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 几种不同的听： 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其