2019年绩效管理项目宣导.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * 12、考核结果运用 结果运用是手段、绩效改善是目的 沟通、工作指导、培训 薪资、福利等其他形式的激励和负激励 调岗、晋升、淘汰 薪资分配依据-------请详见《菲林格尔木业（上海）有限公司薪资管理制度》 培训、调岗 -------年终评定为S、A类的员工优先进行薪资梳理及岗位调整，S类、A类和B类员工有权享受外派培训和旅游等福利 晋升、淘汰 ---------年终评定为S类的员工，安排晋级或提薪，全年月度考核等级连续3次或累计4次以上为D，或年终评定为D的员工，进行劝退 沟通、工作指导 ------对评定为C 、D类的员工，安排绩效面谈，进行绩效沟通和工作指导 13、其他 其他特殊人员（应届毕业生、调岗员工）的绩效考核请参见公司的《绩效管理制度》 本制度由人事行政部负责制定、修改并解释 欢迎拨打电话内线278进行交流！ 九、公司绩效管理工作推进进度 公司绩效管理工作推进进度 序号 工作 内容 工作目标 业务部门职责 HR部门职责 月份（计划时间： ） 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0901 1 行政人事部绩效管理工作的推进。 在行政人事部建立基本的绩效管理体系，并加以稳健运行。 提供相关建议 密切配合相关工作 2 形成公司的绩效管理体系。 建立公司的绩效管理试行体系。 积极配合HR部门建立公司的绩效管理试行体系，反馈相关建议和意见。 策划组织建立公司的体系，并组织各部门进行讨论和反馈，形成试行版体系。 3 进行公司其他部门的绩效管理试行。 逐渐建立全公司的绩效管理体系，并尝试运行1个季度，并分析状况，对问题加以改进，完善体系，促使体系稳健运行。 积极落实公司的绩效管理体系，并反馈相关建议和意见。 提供相关培训和辅导，并监控各部门的绩效体制落实情况，分析反馈专业性意见。 4 进一步优化绩效管理体制和薪酬管理体制。 完成绩效管理体制与现行薪酬管理体制的初步对接，并不断优化相关细节。 积极反馈相关建议和意见。 主导对现运行的绩效和薪酬管理体制进行合理行调整。 5 进一步优化绩效管理体制及相配套的人力资源体制。 逐步完善公司以绩效管理为基础的人力资源体系平台。 积极反馈相关建议和意见。 主导公司对人力资源体系平台的优化。 QA THANK YOU! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发，诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问。 Advanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹果电脑 Bell South 南贝尔 CIGNA Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大壳牌公司 高度 速度 耗油量 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 结构层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习与成长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 BSC的方面诠释 四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位 1、绩效管理在经营管理中的定位 2、绩效管理的基本框架 3、绩效管理在HRMS中的地位 战略规划 绩效监控 经营管理目标与计划 考核结果用于激励与分配 绩效考核 1、绩效管理在经营管理中的定位 √业务单元/部门/员工KPI体系 绩效管理责任体系 √经营检讨 √薪酬福利管理制度 √员工职业生涯发展等 绩效 改进循环 四、绩效管理在经营管理中的定位、基本