央国企成立数科公司底层逻辑与相关定位.docxVIP

央国企成立数科公司底层逻辑与相关定位

尽管大多数央企已经成立了数科公司，但这些数科公司目前正面临诸多挑战。他们在经营方向定位上有些迷茫，实际经营业绩也遭受了很大的考验。特别是在当前的经济环境下，生意难做，竞争激烈，IT行业更是被公认为“卷王”。

央国企成立数科公司底层原因是对数字时代发展趋势的一种探索和尝试，是在“互联网+转型”、“新质生产力”等政策驱动下的一种适时响应，有一定跟风的意味，都觉得数字化是未来，感觉不跟进以后会不会被淘汰，至于公司怎么发展大多是不太清晰的。这就导致了很多央国企数科公司走的就是先成立后研究或者边走边看的模式。至于能不能市场化？什么时候市场化？大多也只是基于市场调研对标，那么有没有真正成功的案例可以对标呢？我想目前是没有的。

央国企数科公司早期大部分都是以数字化部门或事业部的形式呈现，这个阶段基本都有集团业务或者资金兜底做保障，并不用太为市场发愁。孵化一段时间后开始要求逐步市场化，部分企业要求转化成立数科公司，这个时候开始出现“创新单元的成本中心”还是“业务单元的市场化主体”纷争，核心点就是数科公司到底能不能独立市场化生存？在这一点上团队领导和集团领导往往是难以达成一致的，在作战一线的团队领导基于市场判断认为无法断奶，集团领导基于考核要求认为必须断奶。那到底能不能市场化生存呢？我认为主要还是要以下几个方面来考量：

1、业务来源

基于集团公司主业所带动的数字化相关业务是目前大部分央国企数科公司的生存之本，这些业务都是建立在央国企传统业务本身的优势之上的，是核心主业的一种附加，它并不能代表数科公司本身的市场化竞争力。如果脱离这种传统的优势主业，在完全市场化的竞争体系中，这些数科公司的优势又是什么？早期作为公司内部的部门的时候，和主要的业务部门之间是较少有利益上的冲突的，因为在培育期大部分也是不会考核营收和利润的，与合作的业务部门领导之间就不会有产值划分等经营考核指标上的直接利益冲突。当作为独立数科公司存在的时候，就开始需要独立考核经营绩效和产值，以前的兄弟部门变成了兄弟单位，业务也不可能像以前那样简单的直接委托，这个时候，如果真的从市场化竞争的角度上来说，无论是成本还是服务，这些数科公司是否还有竞争优势呢？简单说，数科公司脱离核心主业的优势带动后，自身构建的能力是否能够在完全市场化竞争中继续拿项目？是否还有稳定的业务来源？

2、产品竞争力

目前，大部分的央国企数科公司还是以服务内部的工具软件、信息化系统为主，也有部分基于主营业务的数字化配套产品，如智慧交通之于市政院、智慧建筑之于建筑设计院、智慧工地之于施工企业等。这些产品基本都是以服务项目为主，产品的标准化程度并不高，最多也是项目做多了后开始逐步沉淀形成较为成熟的低代码产品来提高研发效率。

但是这种低代码平台相对于传统的IT软件企业中十多年沉淀的基础平台和市面上产品化的低代码（零代码）平台而言，基本是没有市场空间的，也只能作为企业内部的一个研发工具使用而已。也有部分数科公司尝试做标准产品研发的，但他们往往也会在早期对产品研发的难度做出误判：相对于交付类研发项目而言，产品的研发难度是高出几个层级的。作为标准产品，它面向的客户和运行环境往往是不确定的，它并不是像交付类研发项目可以完全限制使用者的操作路径和运行环境。因此，它需要更稳定健硕的代码、更清晰简洁的交互、兼容性更广的设计和更高的运维需求。

其次，产品必须要踩中某个细分市场的普适性需求，需要深刻把握行业和用户痛点，才有可能快速积累用户，这就对领导和团队在对市场的洞察和理解上提出了很高的要求。不然，我们不能正确区分客户是“need”还是“want”的时候，错把用户“痒点”当“痛点”，就很容易误入歧途，产品做出来了，市场并不买单。那么，绝大部分数科公司的团队成员都是从项目体系出生，这种基因和团队是否有能力研发出符合市场需求的优秀产品？

3、战略定力不足

也是导致央国企数科企业后续发展乏力的一个重要因素。数字化是一个长期战略，所以也经常被大家称为“一把手工程”。为什么？因为数字化发展战略并不是一种可以立竿见影的投入，对于大部分的央国企来说，这是一个需要极强定力才能做的战略坚持。到底需要投多久？未来收益几何？项目风险有多大？大部分是无法说清楚的。

跟传统业务单一的市场盈利收益不同，数字化创新的产出也大部分分为三个方面：市场收益、业务赋能、品牌增值。市场收益大家都是能够理解，而且也是实时反馈的，简单说就是你做了多少项目（或者卖了多少产品）收入多少钱有多少利润（就是营收和利润，也是绝大部分企业的核心经营考核指标），这部分基本也都是企业能够看到也可以认可的收益。业务赋能也是大家能够感知但并没有那么好量化的一个指标，从拿项目开始，数字化能力可以作为一个加分项赋能，但在项目实施过程中能否赋能还是看研发的产品力。对于最后一