纵向一体化战略课件.pptVIP

* 资源外取的风险 削弱组织的学习能力 过度依赖供应商 供应或合作的不稳定性 能否建立稳定的供应关系，对供应商的控制 * 资源外取战略的决策依据 经营环境 供应商 成本 技术 资源外 取决策 * 资源外取的七个战略性问题J. B. Quinn（1990） 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？ * 如果不是，—— 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能否持续？ 如果不是，—— 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？ 资源外取的七个战略性问题J. B. Quinn（1990） * 如果不是，—— 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？ 如果不能，—— 我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？ 资源外取的七个战略性问题J. B. Quinn（1990） * 如果不是，—— 为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？ 如果不能，—— 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？ 资源外取的七个战略性问题J. B. Quinn（1990） * 资源外取方式 完全所有权 部分所有权 联合开发 预先保留 长期合同 买入期权 短期合同 高 对控制性的需要 低 高 对灵活性的需要 低 * 国产手机夺回半壁江山 中国移动电话生产商25家，白手起家 2年，夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件，再用自己的品牌 专注外形和手感（大屏幕显示），6个月推出一种（诺基亚等1-2年） 第二季度81款手机，58来自国内 但是，中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案。有一些中国公司已经开始设计高价位的手机，这将使他们在每一个环节上更多地盈利KXX * 作业 战略管理关键词 单人：20个—60%以上附英文翻译 双人：30个—80%以上附英文翻译 必须手写 字迹、学号、姓名清晰 下周上课务必上交 以前参加过活动、写过作业的同学可以不参加 * 二 纵向一体化与资源外取 两种完全相反的选择 * 1、 纵向一体化 vertically diversified 企业经常面对的战略抉择之一 是自己做或者让别人做（某项活动） 是选择纵向一体化，还是资源外取 * 案例：日本与瑞士的手表业 瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。 * 1、纵向一体化的含义与形式 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中。 （而这些环节仍可以由其他企业经营） 企业是市场的替代物 * 组织形式和产权形式 1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司 完全一体化--全资或控股 准一体化--参股Partial integration * 纵向一体化的方向 前向一体化（与产品流向相同）forward 后向一体化（与产品流向相反）backward * 2、交易成本理论transaction cost 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。 简言之，一切不直接发生在物质生产过程中的成本。 * 交易成本的类型--事前成本 1.寻求资讯成本 2.协议、起草契约成本 3.订约成本 4.防范投机行为之保证、保险成本 5.将交易规则标准化之成本 6.确认或确保财产权之成本 7.其它 * 交易成本的类型--事后成本 量测与监督成本 中介人、仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本 担保、认证成本 奖励成本 终止契约成