电力工程企业股权激励案例.docVIP

项目公司制的股改探索 电力工程企业如何股改出“多个老板” 导论:电力产业是国民经济的基础产业,由于该行业正在从国有垄断逐渐向市场开放,因此,中国电力行业的电力资源配置产业具有浓厚的行政色彩,市场配置资源的基础性作用也远远没能得以充分发挥。当前,国家政策显示出支持地方发展趋势,电力工程业在X区域显示出不错的发展前景。KN公司就是在此背景下发展起来的一家电力工程公司。 案例信息:24期多元组 案例类别:人合+资合型电力工程公司,打破大锅饭,二级核算,项目公司制; 案例简介:垄断的封闭行业,项目开发、关系营销为主的电力工程公司,如何实现由传统“老板+员工”像“老板+老板”的团队项目开发模式,本案例的项目公司制将提供答案! 一、股改背景 K公司是一家具有国家送变电专业二级资质(可承接220kv以下电力项目)的电力工程 公司,当地拥有同样资质的民营企业有70多家,竞争相当激励,在这个行业,关系营销是 拿到项目的关键。目前市场第一梯队有5-8家,K公司在所在区域市场处于第二梯队的位置。 公司的业务包括电力总承包、电力设计、电力咨询、设备贸易、工程施工、电力设备运 行维护。公司目前核心业务是电力工程施工,另有成长期的电力设计业务,还有发展研究部下处于初创期的合金电缆、能源站等项目。 公司现有员工70人左右,其中管理人员18人,SCHH以设计部的形式存在于公司中; SXHN设计相对独立,现有人员9人,其中管理人员1人;公司的团队人员配备跟同行基 本相同。 公司下一步的发展规划是:计划于2013年升级一级资质,长远是要在电力产业链 方面有一定突破,来进一步提升公司资质优势和营销优势。 二、调研分析 为了实现公司的发展规划,热爱学习的董事长于2012年3月走进了第24期股改班的课堂学习,在课上思考了自己企业的股改方案、坚定了股改的决心,并与书院签订了“365帮辅计划”。随即项目组于2012年3月份进驻企业进行了深入调研,对公司各层核心骨干共33人进行了访谈,发现了公司的一些问题: 1、老板缺位:老板本身工作尽职尽责,基本上都是第一个到。但是老板由于上了很多课,学习了战略及盈利模式等内容,花了很多心思在未来长远发展考虑和新业务规划方面。这种情况导致原来老板亲自主管的营销方面出现一定程度的脱节,进而导致总部订单下滑比较多, 2011年之后总部主要做过去的老单子,新单主要有其余两个项目经理去拿。这一点经由项 目组提出老板认识到之后就主动地进行调整。 2、轻资产人合为主公司:公司主要以项目开发为主,不管是工程业务还是设计业务,系统的关系营销都显得非常重要。人脉关系是此行的一大特点,资源在公司层面还是核心竞争力。项目开发更是需要关系和资源的不断积累,人的因素显得尤为重要。行业的一个特点是拿业务基本只有老板才能搞得定,同行老板普遍面临苦于无得力项目开发干将的情况。 3、激励制度落后:公司原来都是一级核算,大锅饭现象明显。所有公司部门人员、项目开发人员以及后勤人员都是总部一级核算,一个利润中心,搭便车及出工不出力的大锅饭现象存在。再者,一线项目开发人员提成比例不清晰,销售积极性受到影响。因此,原有激励制度粗糙而且落后,已经不足以支撑公司的快速发展,老板也困扰于此问题久矣。 4、自己实施的分公司股改失败总结:公司在2011年也尝试对一个分公司进行了股改,让总部核心和分公司团队出钱入股分公司股份,比例在15%,这种做法以失效告终。问题 就在于定量、定人都出现了问题,定量过低,定人出错。总部和其它分公司核心层入股了但是对分公司影响不大,真正起决定性作用的分公司经理入股却不多,这些因素综合导致分公司仍然处于大锅饭状态,出的钱占据的比例不清晰,核算也不清晰,分红时还是看老板意思,最终只能以失败告终。 三、项目公司制的股改探索 通过对以上问题的分析,项目团队认为此公司股改的突破口在营销,如何在几年的黄金发展期内 能够实现新签工程合同量的不断增长是最大挑战,解决了此问题才可能脱颖而出。按照股改七定原 则结合公司业务性质等情况,总体将公司本次股改分总部、工程业务、设计业务三大板块进行股改。股改于2013年4月初进行落地,老板胸怀大,对于2012年已过的一季度进行追溯,因此团队士气高涨。具体各板块思路及方案如下: 1、老板归位主抓营销:老板重新归位投入主要精力于优势的工程业务,战略上先牢牢抓住工程板块几年内的黄金时期。在此基础上打破大锅饭划小核算单位,以各地项目公司为利润中心进行独立 核算,对项目公司和总部分别进行股权激励。总体思路是从原来的一个老板和大锅饭改为多个老板 而且各自独立核算,谁的效率高能力强就能够多劳多得。 2、项目公司制模拟多个老板:具体工程业务股改是将核算单位从总公司划小到各个项目公司,将原来的一