安全风险预控体系的建立.pptVIP

公司本安企业建设可分为本安企业建设一级单位、二级单位、三级单位三个级别。 每年公司对获得本安企业建设一级、二级、三级、荣誉的单位分别授予一级、二级、三级本安企业金牌（金牌一般可在公司年度安全工作会议上授予，由各子（分）公司组织挂设）。同时，除对获得本安企业建设一级、二级、三级荣誉的单位授予金牌外，基于考核评级结果和安全风险程度、管理难易程度，分别给予单位领导和集体奖励，（三级单位不奖不罚）。对于未达等级的单位罚款并通报批评；对于本年度所达等级较上一年度降低的单位实行罚款。奖励兑现到单位全体员工，罚款兑现到单位领导班子成员。 （二）各子（分）公司层面。执行季度考核兑现，对达到规划要求的进行奖励。 （三）分厂、车间层面。执行月度考核兑现，对考核得分达到90分以上的分厂、车间，每增加一分奖励当月安全结构工资的0.5%。且对单位领导个人也进行奖励。通过经济杠杆作用，充分激发和调动全员风险管理意识。 五、风险预控管理体系特点 与传统的安全管理方法相比，风险预控管理体系有其突出的优势和鲜明的特点： (一)建立了科学的安全管理流程 主要是通过全面辨识各生产系统、各作业环节、各工作岗位存在的不安全因素，明确安全管理的对象；对辨识出来的各种不安全因素进行风险评估，确定这些不安全因素的危险程度，进一步明确各个环节安全管理的重点。 依据国家法律法规等要求，结合生产实际，有针对性地制定管控标准和措施，明确安全管理的依据和手段；通过落实管控责任部门和责任人，保证管控标准和措施执行到位。这一流程通过体系内部建立起来的预控保障机制得以有效运行，从而保证了隐患排查治理的彻底性和有效性。 (二)把安全生产责任落到了实处 风险预控管理体系强调要建立全方位的安全生产责任制度,对体系中的每个管控元素进行细化分解、责任到人，形成“纵向到底、横向到边”的责任体系。在纵向上明确了公司、各子（分）公司、各厂、车间安全管理的责任关系，什么问题，由哪一级负责，由谁负责，非常清晰。 在横向上通过系统危险辨识，明确了各业务部门的安全管理责任，把安全管理责任由安全管理部门一家延伸到所有业务部门，实现了部门业务保安；通过岗位危险源辨识，明确了职工的岗位安全责任，实现了安全管理责任的全员化。 (三)实现了超前预防管理 风险预控管理体系要求企业全面开展危险源辨识和风险评估，制定风险控制标准和严密的保障措施，从而使企业安全管理由传统管理，转变为现代科学管理，同时建立信息网络系统，运用系统自动预警等功能，对各类危险源进行跟踪管控，真正实现关口前移和超前防范，开创风险预控、主动式管理的全新模式。 管理方面的转变 传统管理方法 现代管理方法 (四)突出了风险控制的重点和考核机制 主要控制两类危险源：一类是以领导干部和业务部门为主体，开展系统重大危险源辨识与评估，并落实整改措施，杜绝重特大事故；第二类是以分厂（车间）、班组和一线员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，并制定针对性的管控措施，力争杜绝事故的发生。 同时对各厂风险预控管理体系执行情况进行严格考核，将考核结果在全公司内排序通报，并与全员安全结构工资挂钩，不同岗位的挂钩比例有所区别，领导挂钩比例要高。推行安全风险预控管理体系，使重大隐患得到超前控制。 (五)建立循环闭合的运行体系。风险预控管理体系严格执行PDCA循环管理方法，建立了从管理对象、管理职责、管理流程、管理标准、管理措施，直至管理目标的一整套自动循环、闭环管理的长效机制。 循环闭合体系 管理体系内部各子系统之间既相互联系，又独立循环，有力促进了闭环管理持续改进机制的形成，使安全质量标准和措施在体系运行过程中得到执行、隐患在体系运行过程中得到消除。员工不安全行为发生概率整体下降，“三违”现象减少，设备故障率下降。 (六)简便实用，便于职工掌握。从某一个厂辨识的危险源来看，多达几千条，似乎难以掌握，但具体到某个部门和岗位仅有几条或十几条。做成一张小卡片带在身上，就可以随时掌握岗位危险因素和作业规范，保证了每个员工更清楚自己该做什么，按什么标准做，切实形成了全员参与安全管理的格局。员工也可都能熟练掌握本岗位的风险因素和保障措施。 风险预控管理体系的可贵之处在于“落实了一个思想，提供了一套方案，解决了一系列问题”，就是把安全第一、预防为主的思想落到了实处，提供了一套系统性的安全管理解决方案，最大程度地解决了因规定不具体而“严不起来”、因操作性不强而“落实不下去”的问题，实现了岗位自主管理和风险超前防范。 这个体系是安全质量标准化的深化和发展，是隐患排查治理的有效方法，它是一套全面的、系统的、循序渐进的现代安全管理方法，是一套能够集中解决目前我国企业安全管理突出问题的长效机制，是不断提升企业安全管理水平的重要抓手，已经在日常的安全管理中体现出了巨大的优越性。只要认真加