某公司改革和发展讲义.pptVIP

1986年，华润集团在北京成立了中国华润总公司，协助集团开展国内的业务并为香港输送干部。 2000年，中国华润与华润集团整合，中国华润在法律上成为华润集团控股公司，代集团管理在内地的部分投资项目，原则上不再搞经营活动，管理总部仍在香港。 2003年，为实现华润集团在内地整体上市计划，中国华润在北京注册成立了华润股份有限公司。 2003年6月30日成立华润股份有限公司。成立是为了实现股份制改造，优化公司治理结构。 中国华润、华润股份、华润集团是同一管理团队领导下的三层控股公司，其中华润（集团）有限公司为华润管理总部。 中国华润功能是：代持股，投融资、合并报表，后勤支援。 1997年华润的主营业务是商品贸易，商贸类企业占多数（9家/17家）。 通过转型，华润改变了贸易为主时期的毛利率低微的状况，资产素质改善，使企业盈利能力增强。2006年华润股东资金回报率已达到17%，经营利润率达到9.2%；具协同效应的资产组合出现，在平衡集团整体业务风险，保持业绩稳定方面，发挥着越来越重要的作用。 转型后，华润的业务和资产，从市场相对饱和、回报率较低的香港地区，调整到中国内地。通过这种调整，新业务获得了快速成长，传统业务找到了新的发展空间，由此带动了经营业绩的快速增长。 制造业：11家；房地产：4家；公用事业：2家；商贸企业：4家；金融及投资管理：2家。（23家） 产业集中度提升，市场地位形成。 1997年华润业务特点是，以低买高卖、中间商为特征的贸易模式，高投入、高消耗、高风险、低效益的问题严重，毛利低，业务波动性大。 转型后，华润形成集团多元化、利润中心专业化的发展模式。集团层面形成了总部价值创造的生意模式，在地产、电力、啤酒、零售等产业中，形成了有竞争力的商业模式。 华润置地：住宅开发+都市综合体+建筑装修 华润电力：战略指引下快速产业培育（IPO）、低成本竞争（常熟模式） 华润啤酒：蘑菇式发展 华润万家：大卖场+社区标超+OLE 华润深圳：万象城模式 华创物业：新之城模式 华润大厦：商业物业创新（三里屯） 木 棉 花： 商务酒店创新 人员结构中，实业化发展所需的管理人才、专业人才已占主导地位。 2005年开始，华润集团开始启动年度战略检讨工作，目前已经连续进行2年。每年的8-9月份是华润集团的战略检讨月，在华润集团战略与风险管理委员会的统一领导下，集团总部及各利润中心开展战略回顾和调整工作。各利润中心通过战略检讨，检查战略执行情况与战略目标的差距，找出自己同标杆的差距，对自己的行动进行调整，保证战略的顺利执行。 第一，形成具自身特色的、有竞争力的生意模式。华润置地、华润水泥等都是对内部分散的资源加以整合而形成的业务模式，利用了自身优势和经验。 第二，促进利润中心专业化运营管理能力的提升。雪花啤酒行业领导者的形成，华润电力经营效率保持行业第一水平，华润置地重组后市值大幅提升，说明主业突出，对于提升企业价值，形成行业领导地位，会起到积极的作用。 第三，避免小业务多元化带来的资源分散、管理难度增加、产业链过长的问题，有利于风险防范。 2001-2006年期间，华润投资564亿港元，其中54%的资金投放于电力、地产、啤酒、零售四个行业。出售15项非核心业务资产，回收资金128亿元，从中获利51.6亿元，并盘活了39亿元不良资产。通过重组整合，形成了四个业务板块（消费品、地产、电力、医药）。 产业重组的模式： 并购初期，由母公司派出整合团队（由投资、资产整理、战略规划、业务管理等单位组成），母公司名义兼并收购，辅业剥离，确定核心业务及其发展平台（多为上市公司），制定发展规划；围绕核心业务开展资产孵化，待核心业务成熟后陆续注入发展平台。 与此同时，利润中心努力加强运营管理，提升专业能力和企业价值，母公司则以评价导向等形式，控制产业发展方向和发展速度，提升发展质量。通过这种方式，确保产业发展目标的实现。这方面，华润电力、华润置地均有着成功的发展经验，对医药板块的整合，也是循这一思路进行的。 产业重组中的几个特点： 一是利用上市公司为产业整合的平台。上市公司被确定为整合旗舰后，制定和细化竞争战略，母公司推动形成支撑战略发展的业务模式。例如华润创业整合后形成了以超市、商业地产和快速消费品物流为核心的，食品、饮品、纺织服装生产相配合的中国消费概念。华润置地的地产业务整合也经历了相似的历程，效果显著。 二是围绕核心业务构建有机联系，过程中避免拉郎配。核心业务的专业能力强弱，关系到对相关业务的带动力。否则，即使同属一个板块，内部业务之间也会不匹配，之间缺乏有机联系，难以形成合力。选定核心业务需要一个观察培育期，不能凭主观意志决定。零售、纺织等传统业务板块中的核心业务发展，具有代表性。 三是通过制度安排，实现团队融合，它是业务整合的基础。通过