2019年公司战略培训教材.ppt

第四讲 公司战略  1、企业是扩张、收缩或维持现状不变？ 2、企业要扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或者合资经营？ 3、企业应当集中现有产业的经营，还是涉足于其他产业？ 一、战略选择的方向 公司战略选择的方向可分为三大类： 1、稳定战略 2、发展战略 3、撤退战略 1、稳定战略 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。 适用范围：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。 优点：风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。 风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。另外，还易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。 2、发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 发展战略可选择的方向： （1）产品、市场的扩张； （2）企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。 ——企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和； ——现有用户对产品的使用率还可显著提高； ——在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降； ——在历史上销售额与营销费用高度相关； ——规模的提高可带来很大的竞争优势。 市场渗透战略的关键点 其难点取决于市场的状况和企业的竞争地位。 若产品在市场上处于成长阶段：市场潜力大，提高占有率较易；若处于成熟阶段，则提高企业的市场份额不会轻而易举。可以采取与竞争对手、市场领先者合作，达到互利互惠。 ——可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ——企业在所经营的领域非常成功； ——存在未开发或为饱和市场； ——企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源； ——企业存在过剩的生产能力； ——企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 市场开发的案例 杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后，又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使得该产品进入的生命周期，为公司带来源源不断的利润。 ——企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品； ——企业所参与竞争的产业属快速发展的产业，技术变化快； ——主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品； ——企业拥有非常强的研究与开发能力。 产品开发战略的关键点 在捕捉市场机会和进行产品设计时，应注意市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思。 要从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。 在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。 案例分析 在1970年，IBM需要获得一组专业化的集成电路，用于在两年后计划上市的一种新产品。虽然市场上存在类似的电路产品，但是没有一种可以达到IBM的高质量要求。IBM转而求助一家小型电子企业，即国际系统公司，它答应为IBM的电路专门建造一条生产线。开始的时候一切都进行得很顺利，但是在1974年中期，IBM开始发现其中一种专用电路BRI存在严重的质量问题。试验报告指出BRI存在非常高的失误率，对新产品的性能上会产生严重的后患。IBM的经理们怀疑国际系统公司没有认真管理那条生产线，例如不适当的转换生产线工人，没有使工作环境中的空气保持足够的清洁。国际系统公司反过来指责IBM的质量测试过程的有效性，声称缺陷不是他们的过错。虽然费时的谈判涉及了双方的高层人员，但是没有一个问题能够加以解决。IBM的经理们不得不承认由于电路生产过程中存在大量的“黑色魔力”，不能排除该问题有可能是由于国际系统公司控制范围以外的情况造成的。 IBM无法直接观察国际系统公司是否仔细地生产，所以要签订一份处罚生产中粗心大意的契约本来就是不可能的。IBM和国际系统公司确实对质量标准已经达成共识，但是当没有达到这些标准时，IBM却无法说明是否是由于国际系统公司的粗心大意。由于没有第三方知道如何生产这个关键部件，IBM只得接受国际系统公司的解释，并且期望质量可以改进。随后质量确实改进了一段时间，到了1975年，IBM的工程师发现了如何生产该电路的方法，所以IBM就中止了与国际系统公司的契约，转而自己生产BRI。 ——企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要； ——可利用的高质量销售商数量有限；采用该战略将获得竞争优势； ——企业所参与竞争的产业快速增长或预期快速增长； ——企业