十招教您打造一创新团队.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 创新团队---超越专业与认知疆界的 整合性问题解决平台 李仁芳 政治大学科技管理研究所 * I公司“幻影特攻”项目组织结构 * 游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。根据前面研究发现，游戏软件与幼教软件公司内隐程度高，因此本研究推论技术知识内隐程度高，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。 * U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连） * 影像工具软件(图像处理、影像辨识、3D工具)公司，项目组织结构倾向采用重型团队。根据前面研究发现，影像工具软件公司内隐程度低，因此本研究推论技术知识内隐程度低，其项目组织结构倾向采用重型团队。 * 创新团队的障碍 固定心向的陷阱（The Trap of Mind Set） 受限于过去经验或训练影响解决问题的思考模式。 功能固着（functional fixedness），即因过去经验限制 问题解决或创新的能力， 例子，给一迭纸、订书机、回形针，将纸固定在墙上的 实验。 招牌技巧（Signature Skills） 定义：个人因习于特定的问题解决思考或行动模式，使它 变成一种独特的技能原因： 学校教育或工作经验的累积 先前在解决某些类似问题所累积的经验 个性或思考模式的mind-set * 招牌技巧的结构 偏爱的认知方式 （我们设立任务/解答的方法；） 偏好任务（我们所选择的专业） 偏好科技（我们执行任务的方法） 招牌技巧 * 产品发展小组成员专业背景 职务背景 公司 （产品） 研发 生产 销售 营销 企划 服务 品管 其它 加总 富士全录 （FX-3500） 5 4 1 4 1 1 1 17 本田 （城市） 18 6 4 - 1 1 - 30 NEC （PC8000） 5 - 2 2 2 - - 11 爱普生 （EP101） 10 10 8 - - - - 28 佳能 （AE-1） 12 10 - - - 2 4 28 佳能 （迷你复印机） 8 3 2 1 - - 1 15 马自达 （新RX-7） 13 6 7 1 1- 1 - 29 松下电器 （家用自动面包机） 8 8 1 1 1 1 - 20 * 认知风格的差异 认知风格的指标 Myers-Briggs Type Indicator ---ex.知觉vs直觉‘判断vs理解 直觉式的人:倚靠想象与预感 理智式的人:拒绝荒谬、一步一脚印与实际的作法 判断式的人:喜欢终止公开意见，下定结论。 理解式的人:追求更多意见、数据且愿意处在含糊的情 * Microsoft的多媒体产品开发 创新团队的两种极瑞的人 1.意见创造: 优柔寡断且喜好含糊 Art of Possible 例如Designer of user interface, screen, icon and background 2.意见归纳: 精通于逻揖推论，有效率的完成事情 忍者:分析→立刻执行 Art of Desirable 例如Software Code Developer * 其他公司的例子 Interval Research 探索未来需要两种人 Hippies: Doing the right thing Nerds: Doing the thing right ?Nissan Design International 雇用理性、逻辑和分析的设计员，必定会再热衷于色彩、美学的人 Xerox’s Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR计划) 艺术家与科学家的配对一融合美学与科技 * 团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？ 其主要原因如下： 1.任务的偏好及认知上的偏好 如：CAD的例子 接受工程教育者，较容易接受CAD这项工具；而受艺术训练者较不易接受。 因为其认知模式不同：前者为sequentially；后者为freehand drawings 而CAD为线性思考型之工具 →较易采用与原先相近思考模式之功具与方法论 2.偏好使用较早使用之工具 例如：镶牙专家较一般人习惯使用金去制造任何器物。 PS：中国人玩土的文化？ * 创造性摩擦（Creative Abrasion） 管理创新团队的第一步，便是认清经常相抵触的技巧组 合所隐含的潜力。 某些富创意的组织、特别将观念、癖好、个性、价值观 和技巧各异的人组合在一起，因为不同的人和招牌技巧 可防止人们在解决问题时划地自限，或甚至将问题塑