某地产公司五年发展战略规划课程.pptVIP

五年发展战略（初稿）2005年4月 愿景使命 远景目标 远景目标 行业环境分析 行业内部环境 行业竞争结构分析 行业竞争结构分析 谢谢！ 华润深圳发展的五要素战略 我们怎样达到？ 有机扩张（不采用购并模式） 自行开发为主，必要时考虑合作 我们的领域在哪里？ 以“万象城”为核心的都市综合体 主力店、半主力店及国际一线品牌，优质金融服务业客户、中高档商务客 控制环节及核心技术为选址、买地、市场研究、设计、建造、招商、运营 地域为区域中心城市 快速国内中心城市扩张,立足深圳一期项目，适时推进杭州、成都及深圳二期项目 在权衡风险和收益的基础上，选择适合华润的项目组合 发展的速度及优先顺序如何？ 领域 发展路径 差异化 发展轨迹 经济逻辑 我们如何获取利润？ 目前以“多种成分系统模式”、“经验曲线模式”及“售后利润模式”获利 五年后逐步转变为以品牌效应获利 我们怎样竞争？ 以政府优势获取低价土地资源 利用本土化优势、一条龙服务吸引客户资源 以政府的政策倾斜排除潜在竞争者 以良好的交通位置确立品牌地标地位 愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战 如何描述我们的目标？需要考虑哪些方面？ 要达到这目标，我们将面临哪些方面的挑战？ 战略目标 财务构面 客户构面 内部流程构面 学习与成长构面 EBIDTA回报率达到10%，ROE达至10% 总资产达至60亿，市值达至100亿，年经营收入达至9亿 以“万象城”为核心的都市综合体覆盖包括深圳在内的三个区域中心城市，并成为当地地标 “万象城”品牌成为在中国大陆受消费者、商业界认可的购物中心品牌及代表者 租户资源中以战略合作伙伴身份（跟随万象城发展）进入的达至25%（面积占比）；租户年平均获利增长率达至5% 已建成、持有型物业总体出租率达至90%，排队租户数量平均达至租户总数的15%；已建成、销售型物业总体售出率达至95% 平均客户满意度达至90% 战略目标 财务构面 客户构面 内部流程构面 学习与成长构面 整合集团内部资源优势，发挥集团内部协同效应，形成高效内部协作模式及流程 形成和巩固大型都市综合体的核心业务流程及专业技术（选址买地、市场研究、设计规划、工程管理、招商营销、经营管理及物业管理）；第三个“万象城”开发周期缩短率达10% 成为中国大陆商业地产开发企业业务流程标准及行业专业典范 形成和固化“万象城”品牌产品开发标准，成为中国商业地产行业标准 成功上市或并入上市公司，完善公司治理结构 成为受城市欢迎、获市民好评的荣誉企业 行业专业人才（关键岗位人员）储备达200人，员工持续满意度（连续两次，半年一次）超过80% 形成与华润企业文化相一致的独特、鲜明的企业文化 成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者，带动集团业务整合发展 * 愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战 愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战 我们共同的未来是什么样的？ 开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行业领先者 为股东和员工实现价值最大化 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长 财务目标 五年内EBIDTA达到 ？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 十年内EBIDTA达到？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 优化融资渠道，完善财务结构。 战略目标 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者； 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好，十年内达到覆盖六至七个中心城市； 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借助资本市场的力量持续发展； 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 带动集团业务的整合发展； 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为主的更大规模的综合地产开发。 愿景及目标行业及资源分析战略五要素战略目标战略挑战 哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？ 1.住宅设计水平相对较高，商业设计水平相对较低； 2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术； 4.招商技术不成熟； 5.运营管理技术有待提高。 环 境 影 响 的 P E S T 分 析 1. 政府环境稳定，有利于投资；改革开放的深度和广度增加