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创新贯穿于海尔的方方面面 管理创新 管理创新 管理创新 质量创新 海尔企业文化 南京创联管理顾问有限公司 江苏南房房产集团青岛海尔考察之 海尔以创新精神 创世界名牌 最核心的是价值观 中间层是制度行为文化 海尔的企业文化分为三个层次： 最表层的是物质文化 企业文化是企业的灵魂 海尔集团的发展情况 企业文化的核心是价值观 从两方面介绍 价值观的核心是创新 国际化发展战略阶段 1998.12—2005.12 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12 名牌战略阶段 1984.12-1991.12 全球化品牌战略阶段 2005.12— 1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。 全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。 海尔发展的四个战略阶段 文化创新 管理创新 组织创新 技术创新 质量创新 人力资源创新 服务创新 营销创新 海尔员工画与话 文化创新 紧盯市场创美誉 海尔精神：创造资源，美誉全球 海尔作风：人单合一，速决速胜 ●海尔的管理观： 管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局 ●源于海尔生存观： 永远战战兢兢 永远如履薄冰 领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。 管理原则一：80/20原则 提高整个团队的市场效果 管理原则二：10/10原则 管理创新 —— OEC管理法 OEC管理法也可表述为： “日事日毕，日清日高” 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核 日清的目的： 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 O—Overall 全方位 E—Everyone Everything Everyday C—Control and Clear 控制和清理 每天 每件事 每人 ● 目标体系 ○ 指标具体，可以量化 ○ 责任到人 ○ 管理不漏项 ○ 阶段性评审及调整 ● 日清体系 ○ 日清 ○ 关键是复审－市场确认效果 ● 激励机制 ○ 即时激励 ○ 三公原则 OEC的三个构成体系 个人必须天天日清的三个方面 ★目标是否达到，差距在哪里？ ★为什么会出现差距，问题在哪里？ ★如何纠偏及弥补，路径在哪里？ 海尔以定单信息流带动物流、资金流高速运转，实现现款现货。 供应链管理 SCM 支持流程 产品生命周期管理 PLM 全球供应链资源 资源 产品 定单销售 定单创造 定单履约 IT 框架 OEC 市场结算 市场结算 市场结算 全球客户资源 定单信息流 物流 资金流 定单获取 定单采购 CRM SRM 管理流程 业务报告 战略计划 内部审计 流程优化 及 IT管理 TQM 全面质量管理 TPM 全面生产管理 HRM 人力资源管理 ECM 企业文化管理 TBM 全面预算管理 组织创新——以市场链为纽带的业务流程再造 人单合一 T模式 T模式全流程13个节点人码、定单码、物码三码合一扫描的信息化系统 不是分段而是全程追溯 每一个节点都要创造第一市场竞争力 为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。 Time Target Today Team 准时 目标 日清 团队 果 因 人 海尔T模式创新特点 市场的难题就是我们创新的课题 技术创新 007冰箱 -7 °C 产品设计永远以市场为目标 海尔的质量观： 高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量可以分等级吗？ 质量创新 一杆子插到底，有问题可迅速解决 抓质量就是抓质量合格率吗？ 抓 质 量 先 抓 人抓 人 先 抓 观 念优秀的产品是优秀 的人干出来的 海尔用人观：·人人是人才 赛马不相马·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台 有的企业用人观： 高学历的人是人才 引进的人才是人才——“外来的和尚好念经”——“空降兵” 海尔认为： 中国缺的不是人才而是出人才的机制 人力资源创新 2006 安全测电、家电健身 11 2007 成套服务、一次就好 12 用户 需求 空调 TAXI 青岛晚报：“寻