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客户体验驱动模式下零售银行网点经营转型策略浅析 【摘要】在个人金融服务需求日益增长的当下，零售银行现有网点的服务水平同客户对于需求满足的期望之间的差距不断扩大，迫使银行寻求有效的经营转型策略。本文立足于“客户体验驱动模式”，通过“金融服务有效前沿”探讨作为服务供给端的银行和服务需求端的客户寻求服务和产品组合的动态过程，并归纳影响服务价值量的主要因素，继而演绎出网点经营转型的具体策略，为零售银行经营转型提供了建立在规范研究结论上的依据。 【关键词】零售银行；客户体验；有效前沿；服务价值量；经营转型 一、引言 2012年以来，伴随着利率市场化改革的深入和互联网金融的蓬勃发展，我国银行业迎来巨大的变革[1]。同业竞争的加剧、来自新进市场参与者的挑战和金融监管制度的不断完善，倒逼传统的零售银行谋求转型发展之路[2、3]。银行利润贡献中传统的存贷业务比重不断下降[4]，而个人金融和理财投资综合化的中间业务收入增长迅速，逐渐成为零售银行中间业务收入贡献占比最大和增速最快的部门[5]。至2016年末，中国银行业金融机构网点总数已经达到22.25万个，基础金融服务覆盖率95%[5]。2016年中，银行客户平均满意度82分，但营业厅满意度得分仅为76.1分，较2015年同比下降2分，是整体满意度的短板环节[6]。传统的零售银行网点经营模式已经越来越无法满足广大客户日益增长的金融服务需求，迫切需要寻求有效的转型发展策略。本文将试图对“客户体验驱动模式”下网点经营转型的策略开展规范研究，通过探讨“金融服务体验有效前沿”的构建，为零售银行网点经营转型提供思路，并结合网点经营的实际，从客户细分、资源配置优化、网点物理布局和经营的考核评价模式四个方面提出优化建议。 二、金融服?仗逖榈挠行?前沿概念 笔者引入“金融服务体验有效前沿”作为“客户体验驱动模式”下网点经营转型策略的理论基础。“金融服务体验有效前沿”是指不同类型的客户，在金融服务的体验过程中，获得最大综合满意度的金融服务组合。其对于零售银行网点转型的指导意义在于：首先，通过各种途径的客户信息反馈，确定具有代表性的不同类型客户的金融服务体验有效前沿，即客户的最佳服务体验前沿。可以认为，在这个前沿上，金融服务渠道所提供的金融服务行为，是具有“服务价值量”优势的。继而，在这个前沿线上找到零售银行物理网点的服务内容，将网点的转型方向与对应的、具有比较优势的服务内容相匹配，实现优化资源配置，加强集约化、高效率的服务能力。策略的实施，将使网点的服务模式从传统的银行端标准化的交易结算加接触营销型的服务模式，转变为提升客户满意度并增加有效销售的灵活、便捷、个性化、高效率的服务模式[7-9]。互联网金融时代背景下，在金融服务体验有效前沿的探索中将互联网金融服务渠道引入到综合化个人金融服务中，摆脱鼠标和水泥之争陷入的误区的同时，拓宽了服务的范围，使零售银行网点发展的潜在空间同时被打开[10、11]。 “客户金融服务体验有效前沿”的获得是基于“客户金融服务体验的无差异曲线”：即客户获得相同满意度条件下，可获得的有效金融服务组合的集合。寻找“客户金融服务体验的无差异曲线”（服务需求端）和“网点资源的预算约束线”（服务供给端）交点，交点的集合就构成了“客户金融服务体验有效前沿”。有效前沿是客户和网点共同的有效选择，在均衡条件下，客户在需求端将实现可有效获得的金融服务资源水平下的最大综合满意度。从银行供给端来看，在相同的经营成本水平下，银行倾向于选择实现客户最大综合满意度的网点资源配置组合；而对于相同的客户综合满意度，银行网点会选择经营成本最小的资源配置组合。考虑到客户满意度的量化度量上的主观性，在实际的分析中引入“服务价值量”概念，即指金融服务渠道所提供的特定服务的价值，其度量以客户需求满足的有效程度为标准。 三、“服务价值量”因子模型建立 笔者设计了《互联网金融时代中国零售银行网点转型客户调研》问卷，通过实际调研结果，从客户和渠道服务层面对零售银行服务价值量的影响因素进行分析。调研内容涵盖：客户个体情况、渠道使用特征、客户满意度和客户需求四个组成部分。其中，客户个体情况分析包括被调查者的性别、婚姻状况、受程度、年龄、收入、金融资产规模、所属行业和所属单位性质。渠道使用特征包括：季度造访网点次数、使用网点业务种类、主办银行接触时间、业务需求独立对接能力、互联网金融接受度、使用非网点渠道办理的业务种类六个问题。客户满意度包括：网点渠道满意度和非网点渠道满意度（网上银行、手机银行等自助办理渠道）。客户需求分析主要是客户对银行网点业务的依赖程度和对网点服务能力改善的需求。调研对象为上海地区零售银行网点的客户，合计收集有效问卷794份（其中，电子问卷430份，纸质问卷364份）。 通过因子分析、聚类分析和回归分析等方法对调研结果的