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零售商挑战生产商 十年前，零售商只是跟在生产商脚后的一条汪汪叫的狗――虽然有妨害，但只稍有刺激，它就走开了。今天，它是一头公牛，它想撕裂你的手和脚。你很想看着它踉跄而去，然而你太忙于防御以至于无能为力 网:m “十年前，零售商只是跟在生产商脚后的一条汪汪叫的狗――虽然有妨害，但只稍有刺激，它就走开了。今天，它是一头公牛，它想撕裂你的手和脚。你很想看着它踉跄而去，然而你太忙于防御以至于无能为力。”凯文?普莱斯（KevinPrice）的这句话形象地描述了自有品牌（Privatebrand,又称私人品牌、自营品牌）的发展导致的零售商和生产商关系的变化。随着越来越多的零售商不满足于仅仅作为生产商的商品寄售场所，推出了自有品牌商品，自有品牌商品的发展速度呈现出明显快于生产商品牌（Nationalbrand，又叫全国性品牌）商品的趋势。据美国自有品牌制造协会提供的资料，自有品牌商品的销售额年平均增长率为3.2%，比生产商品牌商品高出1倍。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%；世界百货联合会成员有20~40%的商品都打自己的品牌。自有品牌商品的快速发展使拥有全国性品牌的生产商感受到了越来越大的威胁，引发了自有品牌与生产商品牌之间争夺市场的“品牌大战”。 零售商：利益驱动 与销售生产商品牌商品相比，零售商经营自有品牌商品需要做产品设计，寻找合格的供货商，严格地控制产品质量，大批订货，将自己的资金用于保有存货，自己出钱做产品的推广，还要承担产品开发失败的风险。而且一旦自有品牌的商品出了问题，其后果将是灾难性的：自有品牌商品以零售商的商誉为基础，与生产商品牌商品不同，消费者认为它是完全属于零售商的商品；“自己”的商品出了问题，责任无可推卸，全部后果都要由零售商来承担，由此对商誉造成的损害是“别人”的产品不能比拟的。 那么，零售商们为何还要煞费苦心地给商品贴上自己的品牌呢？说到底，是为了利益。企业作为社会经济实体，其存在和发展的基础是不断地获取盈利。传统上，零售商只是作为生产商产品销售渠道的出口而存在，零售商的利润来源于渠道的价值增值（包括买卖价差，生产商支付的各种费用、奖励等）。在这种模式下，零售商对生产商或多或少有依赖性，特别是面对强势的全国性品牌商品的生产商，在利益分配的过程中，不会处于优势地位。 而在自有品牌商品的经营中，情况就完全不同了。从产品设计到最后销售的整个过程零售商都处于主导地位，生产商反倒好像成了零售商的附属机构，它的职责仅在于按照零售商的要求生产出合格的产品。为零售商代工服务的生产商大多规模不大，实力不强；有些零售商还通过向上一体化，兼并或自己投资设立生产部门，如日本八佰伴集团曾拥有100家生产企业，美国克罗格公司拥有37家自有品牌的生产厂。这样，零售商就取得了100%的渠道控制权，在利益的瓜分中得到绝大多数的份额。另一方面，全国性品牌商品在其他商家的店铺中也有售卖，即使生产商对零售价格听之任之，零售商提价降价也要受到竞争者的定价的制约；但自有品牌商品只在自己的店铺中有售，零售商定价的自由度大大增加。这就是为何自有品牌商品只占日本大荣公司的销售额的20%，却占毛利的30%的缘故。 由于减少了中间环节，也无需象全国性品牌那样大肆做广告宣传，自有品牌商品的售价一般要比全国性品牌商品低10~30%；加上又有零售商的信誉来保证质量，自有品牌商品得到消费者的青睐也就是理所当然的事了。经典可乐（ClassicCola）是加拿大科特公司（世界上最大的自有品牌饮料制造商之一）为英国赛恩斯伯里（J.Saibury）超市生产的自有品牌可乐，它在1994年4月以低于可口可乐28%的价格推出，致使可口可乐在其连锁店的销售份额从63%陡然下降到33%，百事可乐的销售份额从18%下降到6%。现在自有品牌的可乐占赛恩斯伯里可乐销售额的65%，在整个英国市场占15%。 生产商：言败尚早 自有品牌商品的异军突起，使生产商处于更艰险的境地：除了要应付日益激烈的生产者之间的竞争，还要提防自有品牌商品不断地蚕食市场份额。而且，零售商在竞争中处于更有利的地位：商品售价低，更接近消费者，掌握更多的第一手资料，让自有品牌商品占据最有利的货架空间，优先促销自有品牌商品等。这也使生产商面临一个尴尬的局面：产品不借助零售商就不能到达消费者手中；然而当零售商同时经营自有品牌商品时，生产商又不能奢望零售商能象对待“亲生儿子”那样尽心尽力地对待自己的产品，尤其是当自有品牌商品和生产商品牌产品属于同一类的竞争产品时。有的零售商干脆只销售自有品牌商品，不给生产商品牌产品接近其顾客的机会。最典型的例子莫过于马狮（MarksSpencer‘s）百货，这家英国最大的零售商在其连锁分店中销售的所有产品都是以自己的品牌“圣米高”（St.Micha