企业要为员工建立一种高绩效的工作环境.docxVIP

绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 　　调查发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人素质。 　　中国企业欲登世界经济大舞台，与国际接轨，积极开拓市场固然重要，但苦练内功，不断提高自身的管理素质尤为关键。正确地认识高绩效的原因并寻找良好的方法，成为人力资源部门管理者的重要工作内容。 　　美国人的调查研究 　　美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出8大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质，改善企业的管理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为： 　　1 组织的培训和持续的学习能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替代的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。 　　2 组织内部对信息的分享程度。员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。 　　3 组织内部员工加大对管理决策的参与程度。员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，并积极参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作。 　　4 与战略相关的组织结构的合理性。近来组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来减少管理的层级和环节;组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。 　　5 产权关系及劳资关系的协调性。员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的管理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。 　　6 与员工绩效和受到训练相关的薪酬体系的合理性。当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得提高时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。 　　7 员工工作的安全性和归属感。在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，如果员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。 　　8 组织为员工所提供的工作支持。组织对那些高天赋的员工保持着持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工积极参与与增进安全和健康的政策制定、实施。为员工提供弹性工作时间、照护孩子的时间及病人护理的时间。组织在招聘、训练、吸引和持续开发方面应该保持良好的优势。 　　研究过程中，对其中27家被公认为具有高绩效的大型跨国公司或企业的调查还发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人的素质。但是组织如果要想取得更高的绩效，就必须从关注外部到更多地关注内部，必须从关注员工个人到更多地关注组织自身的素质。因为高绩效的取得，更多地来自于组织为员工所提供的工作环境和条件。 　　“洋为中用”，建自己的模型 　　当然，由于不同国家文化传统、社会形态、道德标准、员工价值观念和行为准则的差异，在美国普遍适用的标准，对我国的企业组织不一定完全适用。就算这些标准具有相当程度的一致性，至少每一项指标的重要性也不尽相同。因此，研究和建立符合我国企业组织自己的模型就显得尤其重要。 　　1 我们应组织一个专门的研究小组，负责进行研究和建立面向高绩效工作环境的模型。小组中应有对心理学和组织行为学有一定知识和经验的专业人员，还应有组织的高层、中层和基层管理者，以及在组织中被公认的高绩效员工。 　　2 对组织开展调查研究，列举出影响高绩效的各种因素，包括外部的和内部的因素。这些因素应该是被研究小组和组织中大部分高绩效者所认可的。 　　3 由研究小组对上述因素进行分类和归纳，合并那些相同的因素，形成用于研究的调查表。 　　4 用上述因素形成的调查表，对组织中的各级管理者和高绩效员工进行调查。从“你认为重要”(可以分若干档次)和“你认为做得如何”(同样可以分若干档次)进行分析。然后进行统计