[计算机软件及应用]CTS操作讲解.ppt

目 录 一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 三、常见问题解答 如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？ 您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效计划，并致力于完成新的绩效计划，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。 实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任职岗位绩效为基础，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。 如果我的岗位职责在半年内发生了变化，该怎么办？ CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效计划不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效计划。持续进行的绩效指导是修订计划的最佳时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。 由谁负责绩效计划的更新？ 员工和上级主管都应对绩效计划的更新负责。持续反馈为员工和上级主管提供了一个很好更新计划的机会。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。 绩效沟通应何时进行? 评估人应充分重视绩效管理过程中的适时督导与工作改进，就计划完成状况、计划调整等与被评估人进行充分沟通，以月度或季度会议等形式定期回顾阶段性计划的完成状况，记录被评估人的主要工作成果、改进领域及整体表现，与被评估人共同改进工作，帮助其成长，并作为绩效评估及绩效评估面谈的参考。 主管和员工一般要用多长时间来准备绩效计划和回顾面谈？ 主管和员工之间的讨论是CTS的一个关键组成部分。通常，在会议前需用一星期的时间来准备。然而，所需的时间会因人而异。与有经验的主管相比，新的上级主管可能会用更多的时间来制订计划及回顾绩效。在听取员工的第一次汇报时，主管也会用较多的时间。 员工职责差异较大时，绩效管理如何保证公正性？ CTS为TCL提供了一个统一的制订目标与衡量结果的形式与制度，同时有一定的灵活性以符合不同部门的需求。员工的绩效计划可以有所不同，但职责相同的员工的绩效计划应保持一致。 绩效管理的人员范围如何界定？ TCL集团总部在职的试用期满员工(含辅助人员)，均纳入绩效管理范围。 我是新员工，正处在试用期间，应该怎么办？ 在试用期满时，将进行试用期评估。新员工试用期满合格后，您需要填写CTS，纳入TCL正常绩效管理范畴，评估期从入职之日起计算，试用期间的工作结果纳入绩效评估范围。 The End 员工成功合约(CTS)操作讲解 TCL显示人力资源部 员工成功合约 Contract To Success CTS的终极目的是为了“支持员工成长” (Supporting employees’ development) 您的成功即是TCL的成功 CTS就是您与TCL签订的“成功合约” 您的主管将与您充分沟通，以帮助您成长 TCL集团总部绩效管理体系简介 职位－绩效－薪酬挂钩的管理体系：即根据岗位职责和职级分别设定工作目标和核心能力目标，年末对照目标对实际完成情况进行评估，评估结果应用于员工的薪酬（奖金和调薪）、培训、晋升、甚至末位淘汰。 绩效计划－绩效指导与回顾－绩效评估与反馈相结合的闭环流程：年初制订计划，半年对工作计划及其完成情况进行回顾，年末对全年完成情况进行评估，并由评估者对被评估者作正式反馈。 工作目标、核心能力、核心能力发展计划三个载体：其中工作目标和核心能力须进行评估，工作目标半年评估一次，核心能力一年评估一次；核心能力发展计划作为提升员工核心能力、促进员工发展的辅助工具，供员工选用。 讲 解 目 录 一、CTS概要 1.1 CTS的目的 1.2 CTS的主要内容 1.3 角色与责任 二、CTS的主要流程及时间安排 三、常见问题解答 绩效考评工具缺失导致的困惑 “效率低” 上级的不良感受 下属的不良感受 “瞎忙” “随意承诺，很少兑现” “反正事情多，老板管不过来” “结果总不是自己想要的” “不知道领导要什么” “希望下属都能更加主动” “不知道下一步要干什么” 无工作重点 无工作计划 无指导沟通 1.1 CTS实施的目的 提升计划性：在制定绩效计划的过程中，引入CTS并实施有针对性的培训，通过层层分解，将自上而下的计划制定转变为员工的成功承诺，使工作目标成为上下关联、互相认可的绩效计划，从而落实企业战略。 促进沟通：通过强制性的流程设计，在计划制订、日常工作指导和绩效评估面谈等环节，促进管理者与员工的互相沟通，更注重绩效管理的过程而不仅仅是结果。 业绩与能力并重：工作目标考核关注当期绩效，核心能力评估关注未来潜力 根据评估结果进行激励：评估结果应用于奖金发放、调薪、评优、提升、