某企业工作手册.pptVIP

万科的考核中 合富应关注…… 关于业绩指标： 除了销售业绩，还要关注签约率、签约速度等 客户满意度是重要指标 需要跟进万客会入会率 万科的考核中 合富应关注…… 关于配合指标： 十项指标，都有一定的重要性。需要根据指标安排工作、制定规范、形成流程、细致执行、严格监督 关注团队配备和团队稳定 关注细节及执行：如销售团队执行力，如报表、表单、报告、销售资料 客户信息等提交或反馈得及时、准确、完整 关注态度：如策划销售配合度、策划活动配合积极…… 关于策略：关注策略有效性 万科的考核中 合富应关注…… 其他指标： 开盘是重要节点，每次都会评估满意度 关注客户投诉 鼓励一定创新 1 2 3 流程标准化（营销） 资料标准化（模板） 形象标准化（品牌） 工作流程标准化 第三部分 首先确定产品品类 万科产品线：成熟的产品分类 前期定位阶段 流程 标准/关注点 模板 项目定位报告及物业发展建议 万科有自己的设计团队及产品品类，能快速复制，因此在结论当中，非常关注产品形态、户型面积及配比 非常关注客户分析及其所对应的产品关系 关注点：万科项目产品的户型经常不是特别多，同类产品通常锁定3-4种户型 产品调研 服从数据逻辑 追求完美 精装修调研 园林/会所等建议 与产品定位相关 销售中心/样板房/看楼动线建议 提前考虑，从产品设计之初就已经基本有了初步考虑 前期定位阶段 流程 标准/关注点 客户访谈与调研 流程化：确定访谈工作指引与问卷 确定每次的访谈目标：是为了改善产品还是为了提前进行客户资源搜集和项目信息渗透 客户拜访 客户拜访计划：详细，具有可执行性 客户拜访地图：客户拜访目的地一目了然 客户拓展总结：不断总结与深化 蓄客工作阶段 认筹与开盘： 流程 标准/关注点 模板 认筹 认筹方案系统，场地布置与流程清晰，设计各方合作单位的人员整体安排、物料等详细类容 开盘 以完成开盘目标为导向，深入分析和比较竞争对手，明细开盘策略和思路 对于重大营销节点的制定（如开盘），一般会严格按照万科集团固有的模板和形式进行制定，重点体现在人员的对接和物料的跟进上； 营销节点所需的公示方式和公示内容也会经由万科制定，以集团的要求为主； 作为万科集团内部，所有“拿给客户或客户看到的文件”均要走审批过程才能出稿，这也是同时为万科的品牌形象进行把关。 流程 标准/关注点 模板 工作表格 可执行性与可检验性 市场播报 详细，数据准确 月度总结与计划 可执行性与可检验性 媒体推广计划 详细、深入；思路要有整体性和可执行性 Call客与盘客 详细的客户信息搜集与挖掘 销售现场工作内容——管理标准化 从销售现场管理文件上看，万科对其品牌的标准化宣传程度较高。 销售管理还重点体现在对销售代表统一话述的标准管理上，范围涉及全部的产品介绍，现场都需要统一话述来准确传达该阶段的营销意图； 所有统一话述也都是建立在体现万科品牌的基础上的。 销售现场工作内容——统一话述标准化 客户满意度操作跟进流程（示例） 客户销售满意度流程 第一次排雷 基础步骤 处理责任人 操作要点 成果留档 客户接触 资信预审 认购阶段 业务员介绍 组长介入 业务员操作 业务员操作 专案协助 纳入每日小组会议内容，制定初步对策 初步搜集客户资料，交予银行预审，作为购买评定 放折扣、给优惠解释合同条款，发放签约流程卡 客户情况记录（重点关注不满意点） 中国人民银行个人信用信息基础数据库客户查询授权书 个人资信情况调查表 认购签收单 客户满意度操作跟进流程（示例） 客户销售满意度流程 第二次排雷 基础步骤 处理责任人 操作要点 成果留档 签约阶段 资信复核 陪签过程 客户经理 电话约定客户时间，提前一天短信提示签约及资料。确认签约时是否更名 协调案场与签约中心 根据更名需求与银行再次确认最终贷款人员资格评定 更名需求单 案场与签约中心记录表 资信最终确认单 签约情况记录表 回访 客户经理 业务员把握客户签约感受，当日返回案场即反馈案场经理情况 第三方介入访问客户销售感受，填写问题或答卷，回访结束后传真或扫描给案场 回访情况记录表 业务员 客户经理 客户经理陪同 业务员尽量陪同 客户满意度操作跟进流程（示例） 结合业务员陪同签约情况及客户经理回访情况，于签约后2小时内答复客户问题，辅助与赠与情况严重者小礼物 关闭记录表 关闭问题 案场经理 知会万科案场经理 抄送满意度小组 客户销售满意度流程 第二次排雷 基础步骤 处理责任人 操作要点 成果留档 附件一：销售现场接待流程（示例） 销售培训合格 客户资料汇集、整理、存档、客户信息反馈 策划人员将针对具体情况租出适当的策略调整 甲方 成功成交 未能成功成交 继续跟进客户，分析未能成交原因，同时向上级主管汇报，一边上级主管做出及时援助 最终成功成交 仍未能成交 客户存档，销售人