互联网”时代企业战略选择.pptVIP

* 【中国的O2O机会】O2O就是（1）帮助线上用户发现和推荐消费场所，（2）为线下服务业带来线上客流，（3）可以检测效果，最好可以线上支付。美国的O2O往往是帮助已上线的商家拉顾客，但是中国线下商家一般对互联网认知和接受程度较低，因此：1）抄袭美国模式较难成功，2）O2O机会大但是不好做。 * * * * 【何谓商业模式？】就是如何赚钱: ①谁付你钱—客户 ②给客户啥好处—价值 ③如何让客户掏钱—营销 ④你如何将价值送达客户—渠道 ⑤你如何做—主要任务 ⑥你缺少什么—资源 ⑦谁能帮助你—合作伙伴 ⑧你有多少种赚钱方式—产品线 ⑨你需要花费才能赚到钱—成本结构。 【个人商业模式的九大模块】①核心资源（我是谁,拥有啥）；②关键业务（要做啥）；③客户群体（我能帮助谁）；④价值服务（我怎样帮助他人）⑤渠道通路（怎样宣传自己）；⑥客户关系（怎样和对方打交道）；⑦重要合作（谁可以帮我）；⑧收入来源（我能得到啥）；⑨成本结构（我要付出啥）。 * 老人干新活，新人干老活，绝不能新人干新活 当今企业之间的竞争，实际上是商业模式及流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。公司的三大流程是怎么配合的 比如A B C 三个岗位，配合完成一件事情。如果这个事情没有完成很好，那么是流程的问题还是人力资源的问题，还是绩效管理的问题呢？我觉得都有可能。比如说B这个人他总是吊儿郎当或者对他的培训不够，他不能很好的完成他的工作，这个是致使事情没有完成好，那么这个时候不是流程来解决的问题，首先是人力资源对B的培训和激励不够；那么如果A B C 都在努力开展工作，但是从A 传给B ，B传给C这个流转的工作方式有问题，大家很努力的做一件不正确的事情，可能A直接传给C是与时俱进的最有效率的工作方式，这个就是工作方式本身要改进。所以说流程的关注和其他的人力资源管理的关注，绩效管理的关注有所不同，他有自己的独特的不可替代的作用。所以说流程解决的不是哪个人的问题，而是整个工作流转，整个价值实现的机制的问题，华为就有这样一句话，说，流程是价值实现的机制。 * 生产计划编排的两种思路 传统的生产方式是采用推进式的生产计划，A车间B车间C车间D车间，每个车间都有生产计划，都按自己的计划生产，做出来的东西都入中间库里。传统的生产方式最大问题是实物流和信息流是分离的，这里就会出现每个车间都按生产计划做出东西，但下道工序要不要没人管了，只要做完后进中间库就行。即使我们的生产计划非常细致，可以精确到小时，但生产过程还是会出问题，如质量、断料、设备故障并不奇怪，一出现这样的情况，生产必将延迟，计划全乱。所以生产计划的编制只好所有的料都提前安排作，多做一点，早作一点，只要生产不断老板不骂就好。这样一来，。成品、半成品大量库存，需要占用大量的场地派专人去管理。同时中间库存一多，制造周期也就随之加长，市场反应速度就减慢了，计划也就长了，最终恶性循环。 我们能不能不 采用这样的生产方式？拉动式生产计划随之诞生，只制订主生产计划，制造过程中采用看板，看后家要不要，后工序就是前工序的客户。实物流和信息流就在同一条直线上了，采取反向倒退生产计划。生产计划者不在制订每一个工序的计划，只负责制订主计划。工序生产计划全靠工人写看板，看板有到货和时间信息，写看板到权限下放，车间主任负责公式的推导和培训。这样减少了中间层，管理扁平化。所以看板的好处就出来了，各个工序只生产后道工序需要到产品，避免生产不必要的产品。你就是提前作出来，下道工序也不要，没地放。而拉动式是一看后了，马上做，做好给后工序，后面不需要就不做。每道工序生产全都是急需的，不急需的不做，避免和减少中间库存量，这就是精益生产方式。 我们现在生怕漏掉一个概念，从而错过一个机会，从而错过一个时代。最近有一个词特别热——互联网+ 【关于老客户的4个数据】1.争取一个新客户的成本是维护一个老客户成本的5倍；2.客户流失率降低5％，其利润就能增加25％~85％；3.一个满意的客户会带来8笔潜在的生意，一个不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿；4.如果忽略对老客户的关注，大多数企业会在5年内流失一半的顾客。 * 互联网公司都有个烧钱的周期 ，传统行业是现金流，一点挣一点挣别亏，然后一点点战领市场份额。互联网得把钱突击花掉，把市场铺大，然后在疯狂赚钱 互联网是后置收费，先行收费一定会被后置收费取代 * ? 它可以帮助你看到不仅仅生产的单个制造过程,如装配、焊接等，而是整个系统的流动； 它可以帮助发现更多的浪费,价值流分析图帮助你发现系统或流程中浪费的根源；