产品精益生产示范线总结PPT.pptVIP

9600KW逆变器柜精益生产示范线 主题背景 一、当前，集团公司已经通过2亿、4亿、10亿规模的突破进入了一 个新的发展时期，正面临着集团公司“十二五”规划和轨道交通领域的新 挑战。产能扩张、管理提升迫在眉睫. 二、集团公司自2005年导入精益生产以来,一直致力于创建具有联诚 特色的精益生产管理方法和模式。今年,精益生产的重点是创建8条精益 生产示范线. 三、9600KW逆变器柜代表着出口产品中的高端质量铆焊件，承载着 重振联诚集团在西门子用户中信誉的重任;同时,西门子对该产品的质量和 产能需求是钢结构事业部现有管理水平一个巨大的压力。 总体思路 项目启动：成立9600NBQ精益生产推进小组，明确职责和分工。 策划布线：对现场6S、工艺布局、物流线路、标准化作业，通过 可视化管理进行策划，形成一条线路清晰的生产线。 过程实施：针对策划的内容进行实施，过程中应该有小结和逐步 改善的措施。 验证：以西门子用户需求进行实施。 以客户需求的产能目标（40台/月）为基准实施准时化生产； 以客户需求的质量目标（一次交验合格率98%，“用户满意率”90%/月 ）为基准实施标准化作业。 历程概述 9600KW逆变器柜精益生产线的建立还要追溯到2009年,当时该 项目也是作为项目管理模式中的经典案例在组织实施,由当时的项目经 理李跃丰先生负责.该项目正如我们之前所描述的背景一样,有诸多特性 和值得挑战的因素包含在内.经过近一年的准备和试制,终于在2009年 9月成功进行首件评审,这件事也算是联诚的一个大事件. 钢结构事业部从2009年10月份正式进入小批量生产的阶段,当时 的状况是整个柜体车间由于出口产品划转海外后,仅仅留下来10多人可 以参与生产.焊工资质不全、铆工技能达标的只有2~3人、批量生产的 工艺还处在摸索阶段、工装基本为零,与我们的竞争对手时代金属相比 较,在薄板柜体这个领域,我们差之甚远. 2009年10月,成立柜体车间. 2009年11月, 一边小批量生产备料,一边进行人员调整,划拨小件 历程概述 车间滤波柜骨架班11人参与柜体车间,人员增加至26人.技能状况差. 2009年12月,首批 生产开工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有 一个总装台位.同时,选择性进行培训,引进一批学徒焊工. 2010年1月,形成四个总装台位,其中三个处于试制模式,总装制作 周期15天/台.完工02-07#.焊工资质培训基本到位. 2010年2月,实行流水线生产模式,片装—总装—打砂—油漆—装 配—交车.四个总装台位可以正常生产,由于技能不一,总装周期约为10 天/台.完工08-15#,铆工技能明显上升. 2010年3月,调整工序,片装—总装—打砂—精整—油漆—装配—交 车. 精整工序独立开来,释放总装产能,总装周期约为8天/台. 2010年4月,调整总装人员,增加至6个台位.产能达到20台车/月. 2010年5月、 6月、 7月,根据用户需求开始交车,由于质量问题、 现场环境等无法满足要求,停产整顿. 2010年8月,成立精益生产推行小组,设定改善目标,编制改善计划. 改善目标 改善具体内容 推进计划编制 组织构架成立 生产现场优化 产品质量提升 工艺工装改进 准时化生产(JIT) 成本控制 一、成立组织结构 二--(1)根据产品的工艺线路，实行定人定工序定产能，优化现场工艺布局。 二--(2)推行可视化管理，把用户心声、工艺文件、检验文件、生产计划用标准化的看板展示并更新，形成一道亮丽的风景线。 二--(3)提升6S管理，加强整顿，改善现场的整体感官效果；通过合理的标语进行宣贯。 三--(1)柜体总装工序从自检到验收过程需要将近28小时，现在整个验收过程只需要8个小时，大大提升交验的效率。 三--(2)产品的内部质量问题得到了全面有效的控制，一次交检合格率达到了98%，满足用户要求。 三--(3)用户满意度不断提升：从6、7月的停产整顿，到8月份正常交付34台车；与时代金属（竞争对手）的对比也明显上升，8月我们的用户总结问题为22起，时代为4起；但到了9月，我们的问题下降至10起，时代上升至15起 四--(1)逆变器柜系列工艺工装改善的效果. 四--(1)完善工装，尤其是配置了总装工序的整体胎膜，单台制作周期缩短30%（2天）。 四--(2)完善工艺文件，配置标准化作业指导书，通过对生产工序、焊接顺序的调整，有效的控制焊接变形. 五--(1)准时化生产(JIT).—员工技能培训 五--(2)准时化生产(JIT).—拉动式生产计划的执行 五--(3)准时化生产.—产能的提升:由5月份的8台车/