金地集团-实战中的业绩管理体系.pdf

实战中的 实战中的 业绩管理体系 业绩管理体系 刘琦 刘琦 金地（集团）深圳地产公司 金地（集团）深圳地产公司 2004.10.26 2004.10.26 摘要 摘要  业绩管理的常见难题  体系不良的危害性  业绩管理体系的实施方法  业绩管理制度的操作要点  内部人力资源专家的角色定位 一，业绩管理的 一，业绩管理的 常见难题 常见难题 1、打分 1、打分 如何量化？  如何量化？ 评分标准怎么统一？ 评分标准怎么统一？ 怎样让被评价者接受？  怎样让被评价者接受？ 2、周期 2、周期 周期过长，害怕失控 周期过长，害怕失控 周期过短，一是难平 周期过短，一是难平 衡，二是太麻烦 衡，二是太麻烦 3、平衡 3、平衡 部门内部  部门内部  工作难度不同  工作难度不同 一线部门和二线部门  一线部门和二线部门 4、挂钩 4、挂钩 考核和任用挂钩吗？ 考核和任用挂钩吗？ 浮动比例太大，下不了手  浮动比例太大，下不了手  比例太小，没有激励作用  比例太小，没有激励作用 二，体系不良的危 二，体系不良的危 害性 害性 体系不良的两种 体系不良的两种 情况 情况 体系本身的不规范、不系统 体系本身的不规范、不系统 体系中的人，共识程度不够 体系中的人，共识程度不够 号令不一就会…… 号令不一就会……  各级/各地经理人按自己的理解追  各级/各地经理人按自己的理解追 求目标，造成力量分散、目标分化 求目标，造成力量分散、目标分化  各级经理人按个人理解实施管理，  各级经理人按个人理解实施管理， 文化一致性渐渐丧失 文化一致性渐渐丧失  经理人员的观念冲突和迷茫情绪，  经理人员的观念冲突和迷茫情绪， 对员工积极性造成影响 对员工积极性造成影响  无法识别和激励高绩效员工  无法识别和激励高绩效员工  员工怕做错，拘泥于细节而无法关  员工怕做错，拘泥于细节而无法关 注绩效结果，谨小慎微不敢创新 注绩效结果，谨小慎微不敢创新 制度是底线， 制度是底线， 文化是上限 文化是上限  没有规矩，不成方圆  没有规矩，不成方圆  总要找一个尺子来衡量  总要找一个尺子来衡量  制度是外在约束，文化是内在驱动  制度是外在约束，文化是内在驱动  对文化的认同，要：求大同存小异  对文化的认同，要：求大同存小异  如果制度足够完善，管理者主要就  如果制度足够完善，管理者主要就 是解决：异常情况，人员（方法/观 是解决：异常情况，人员（方法/观 念）和文化的问题 念）和文化的问题 三，业绩管理体系 三，业绩管理体系 的实施方法 的实施方法 绩效管理四基石：最 绩效管理四基石：最 重要的和最有价值的 重要的和最有价值的  业绩规划：人只愿做可以衡量的事情  业绩规划：人只愿做可以衡量的事情  指导反馈：授权好比放风筝  指导反馈：授权好比放风筝  绩效评估：考核是面向过去，但人生  绩效评估：考核是面向过去，但人生 只要面向未来的时候，才有意义 只要面向未来的时候，才有意义  奖酬制度：物质文明和精神文明双丰  奖酬制度：物质文明和精神文明双丰 收 收 平衡计分卡 平衡计分卡  是从几个方面来衡量企业全面经  是从几个方面来衡量企业全面经 营绩效的工具和方法 营绩效的工具和方法  不是企业所有衡量指标的综合/  不是企业所有衡量指标的综合/ 概括 概括  是一种指导性的思考方式，尤其  是一种指导性的思考方式，尤其 在实施之初 在实施之初  不是日常的管理工具  不是日常的管理工具 平衡计分卡 平衡计分