何经华演讲-竞争是企业的本职.pdf

（饶展修订后自用） 何经华：刘总，各位女士、先生们，大家下午好，有机会跟大家做一个交流，两个小时 的时间，我想从几个方面和大家交流一下。刘总说了我们用友的战略，一开始我们从四个方 面来看今天讲演的内容。首先我想花一点时间介绍一下，目前在国际上信息化引进的现况。 可能各位有所接触，接触的角度可能不太一样，因为我在美国待了十几年，所以整个都做过 交流。另外，我们探讨一下 ERP 的中国道路应该怎么走，ERP 有没有中国道路。如果有，是 怎样的一条路。然后是用友的经营管理，还有我们的国际化的策略。最后一些时间留给大家 提问。 我再一次的表示我非常荣幸能够被邀请来总裁演讲堂，希望以下两个小时的交流，能对 各位有一些帮助。 目录 一、竞争是企业的本职 1 1、500 强的消亡、WTO 的实例 1 2 、差异竞争 2 3、价值链竞争 2 4 、价值链低端的生存之道 4 5、个人的竞争 4 二、一个理想的企业到底什么样 5 三、什么叫出色的销售 7 四、ERP 的中国道路 7 用友经营管理（五大工程与矩阵式管理） 13 用友国际化进程 15 记者提问：1、家事和个人发展 16 记者提问：2 、中国软件公司的劣势 17 记者提问：3、中国的企业是不是需要一个伟大的产品？ 19 记者提问：4 、客户现在是不是需要伟大产品的时候？ 20 一、竞争是企业的本职 1、500 强的消亡、WTO 的实例 我们国内大企业最喜欢拿世界 500强作目标。看看 500 强。 这是我很喜欢用的一张 PPT，这是历史的数据。远的不看，就从 1990 年-1998 年，将 近 10 年的时间，有 54％的世界 500 强消逝，最近消逝的一家是康柏，跟惠普合并，正式走 入历史。即使你的公司大到世界 500 强这么大，但是还是有一半以上会消逝，（还有 GE 的 例子，今年他在最受尊敬的企业中已经排到第 5 名了，第一名是沃尔玛。多少年都是第一， 一下子下来，再想上去就不容易了。）这个十年，数字可能会更大，因为信息化开始更深地 介入企业的运营，竞争的更白热化与直接化。等到 2010 年或者是 2011年，会有另外一行出 来，我估计数字会更大。我要讲的就是竞争是企业的本职。中国在去年加入了 WTO，我常 常喜欢给 WTO 做一个我自己的注解，什么叫 WTO？WTO 是把竞争带进你的卧室和客厅。奔驰 在中国如果能够售价四万五千块美金，桑塔纳 2000 还有没有戏？桑塔纳要卖到多少钱才会 有人买？如果国外的银行都能够走进中国，跟你做一模一样的业务，请问中国银行怎么竞 争？你的现金、产品有没有人家丰富，你的管理有没有人家那么到位？WTO 把所有保护的障 碍全部敲破，四万五千块钱一部奔驰就是美国的售价，也是在德国的售价。在中国一样的 价钱，进口货，消费者会很高兴，因为你用更少的钱买到最高质量的产品。 2、差异竞争、流通速度竞争 比如 SUN 开个推广巡回展，要送每位与会者一个杯子，上面要有 SUN 的标志，可能还 要不只一种款式，要有点特色，但是总共只要 200 个杯子，你能不能生产出来？你能不能 在 3 天之内生产出来？能不能价格还比较便宜？——能，这就是你不能被别人替代的位置， 虽然在价值链低端，一样很有竞争力。） 现在叫差异竞争，我今天拿这两瓶水，如果是不同的品牌，我往中间一摆，你很难告诉 我，这两瓶水到底有什么不一样，这叫产品上已经没有差异了，就跟笔记本一样，康柏的也 好，戴尔的也好，IBM 的也好，往这儿一摆，你讲不出所以然来，因为已经成为了商品，这 个笔记本和这瓶水有一个共同的名字，叫商品，要做决定买商品的最后一个问题是什么？不 是买一套衣服，很喜欢，最后的问题是什么？就是要看多少钱，是四块还是五块，差别已经 很细了。微凸现戴尔和 IBM 的区别在哪里？把量产做了一个变化，个性化量产。接到单子 再开始生产，全球供应链建立起来，戴尔全球的存货不到七天（从采购到完成销售），康柏 在被并购之前存货有 70天，多出来的 60 几天的存货谁