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MPS基本原理 1—2 主生产计划的计划展望期一般为3~18个月，对于MPS，计划展望期至少等于总的累计提前起或多出3~6个月。 计划展望期 即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。 时段 主生产计划基本原理 好好的 Text here 时界是在MPS中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。MPS设有两个时界点：需求时界和计划时界。 主生产计划基本原理—（3）时界 需求时界 典型的MPS把需求时界DTF设定在最终装配计划的提前期，或者宽裕一些。偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除。DTF标记了预测被废弃的日期。由于提前期太短，在DTF内，计划单纯由客户合同需求来驱动。 PTF总是大于或等于DTF。在计划时界PTF以内，MPS系统不能自动确定MPS订单计划，而只能由主生产计划员确认安排。在PTF这个时间以后，MPS将自动编制主生产计划订单，但必须由主生产计划员审核调整。 计划时界 好好的 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。 计划状态 计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可修改。 确认订单 下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。 下达订单 主生产计划基本原理—（4）时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。 通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将订单分3种不同状态：计划状态、确认状态和下达状态。 在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制。主计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整（提前期、批量或安全库存），认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。 好好的 独立具有原则 只列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件 关键项目原则 对生产能力有重大影响的项目：那些对生产和装配过程起重大影响的项目、如有一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。 对财务而言：为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源，相对不贵的项目。 最少项目原则 用最少的项目数进行主生产计划的安排，如MPS中项目数过多，就会是预测和管理变得困难。因此，要根据不同的制造环境选取产品结构不同等级，进行主生产计划的编制。使产品结构这一级的制造和装配过程中，产品选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 主生产计划原则 好好的 适当裕量原则 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 适当稳定原则 主生产计划制订后在有效的期限内保存适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的政策的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 全面代表原则 计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品、MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 主生产计划原则 好好的 主生产计划编制 0123/456 01/56 Y OUR BANK 编制的初步计划应满足客户的要求，库存量不应低于安全库存水平，应很好的利用人力、设备和材料，是库存保持在合理的水平上，并实现均衡生产的要求。编制主生产计划一般要经过以下步骤： 根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 预测需求 根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量计算毛需求。通常可设定需求时界以内毛需求以合同为准，需求时界以外以预测值为准。 计算毛需求 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和预计可用库存。并根据预计可用库存量情况选择批量生产，形成主生产计划报表。 推算MPS报表 好好的 会议主持：CEO/COO. 参会人员：销售、计划、采购、生产、财务最高负责人。 会议目的： （1）分析市场走向及趋势，确定企业方向，解决企业矛盾，实现企业的经营目标。 （2）生产经营与预算执行情况，财经状况评估。 一级会议 会议主持：供应链负责人 参会人员：销售、计划、生产、采购、质量、人力资源经理