复旦大学管理学课件(3)组织管理的基本问题.pptVIP

管理资料 * ? ? ? ? ? 单一业主 员工 （人员扩充） ? ? ? ? ? ? ? ? ? 单一业主 （职能分化） 员工 多个业主 采购部 销售部 生产部 企业职能分化 管理资料 * 企 业 经营职能的第一次分化──过程分化 采购部 销售部 生产部 管理资料 * 企 业 第一次分化 第二次分化 经营职能的第二次分化──要素分化 财务部 技术部 采购部 生产部 销售部 人事部 管理资料 * 企 业 第一次分化 第二次分化 第三次分化 管理部 调查部 财务部 技术部 采购部 生产部 销售部 人事部 企划部 控制部 经营职能的第三次分化──领域分化 管理资料 * 2、 参谋职权的类别： 1）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意 见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。  管理资料 * 3、 直线与参谋的矛盾： 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 4、 正确发挥参谋的作用： 1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础； 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 管理资料 * 建议：合理使用参谋 参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容，中层膨胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力，而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、“方案”、“办事程序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线人员都能给予足够的注意。 管理资料 * 因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中于完成那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太重要的任务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很重要但不会持续很久的任务——如整顿公司的管理——最好当作临时性的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务完成，就可以撤消。而如果由组织内部的参谋人员来承担这一任务，他就会建立自己的“王国”，到处寻索哪些地方要进行整顿。他为了充分开发自己所掌握的资源，显示自己存在的价值，不得不寻找一些事情做，而这种寻索将不可避免地带来损害。 管理资料 * （五）分工与协调 专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如： 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 管理资料 * 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势： 机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering） 管理资料 * （六） 正式组织与非正式组织  非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。 组织中的某些成员， 由于工作性质相近、社会地位相当， 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同， 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投， 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。 管理资料 * 正式组织 巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适用于各种形式的组织； 正式组织都有三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。 管理资料 * 共同的目标 协作意愿 信息联系 正式组织的三要素 管理资料 * 企业 技术组织 非正式组织 人的组织 成本的逻辑 效率的逻辑 正式组织 感情的逻辑 逻辑行为 非逻辑行为 （企业中的组织） （组织内的行为规范） （组织内人的行为） 管理资料 * 正式组织与非正式组织联系示意图 正式组织 非正式组织 管理资料 * 正式组织与非正式组织的比较 正式组织的基本特征： 1）目的性； 2）正规性； 3）稳定性； 非正式