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想干好经营和管理，一个CEO心中必须要有五张图 创业公司在前进的路上，关于组织架构、企业文化、经营和管理该如何做呢？汤小洁老师说：“创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。”无论你基于哪个因素创业，这篇干货满满的文章都值得你学习分享。 ? 一、健康的组织有套路 ? 创业不外乎两大驱动因素，第一是机会导向，第二是愿景导向。最后一家公司能持续发展，往往是靠远景。但基本上大部分创业驱动点一开始都是机会，做着做着就有远景。 ? 一个健康的公司有套路：信念——远景——任务——目标——策略。 请问，信念和远景有什么区别？ ? 信念就是精神上的东西，比如拥抱变化、创新。远景是将来想成为什么样的东西，比如成为一家百年老店。我们很多人没有搞清楚远景和信念。 ? 远景是长远的目标，战略是任务和远景成为每年做的计划，成为策略。 ? 每个组织自己在创立的过程当中，你得想明白是因为什么存在。在一个组织里，我们常常说有两种能力，一种是领导力，一种是管理能力。 ? 领导力是什么？领导力就是有一群人忠心地追随你，并且一起跟你把这件事做成。 ? 领导力高低取决于三大点： ? 第一，你每次做的决定都是对； 第二，如果错了你愿意背黑锅； 第三，你的员工跟着你，每次都能挑战极限，有个人的发展。 ? 管理是什么？其实是管事理人。这和管人理事有什么区别？管事理人管事在先，管事不是靠结果，靠的是制度和流程。 ? 制度和流程怎么制定呢？ ? 第一，基于问题导向； 第二，对标； 第三，基于在大的层面上，基于公司的经营目标导向，将经营目标分解到一些具体的部门，或者到人的KPI目标。 ? 分解完之后，这些事务是由人去做，最后保证每个人对应达成这些目标。 ? 二、创业公司如何做企业文化？ ? 一家公司的品位取决于老板，一家公司的企业文化往往也取决于你的老板。那为什么你让人力资源做企业文化建设的时候这么难？因为老板形成企业文化的路径和HR打造组织的企业文化的路径有区别。 ? 企业文化一共分成三个层次： ? ? ? 第一个层次叫做理念层/精神层。就是你内心深处压根就相信以及执著的一种东西，但是用语言描述不出来的。 ? 但是随着你自己想让别人弄懂，于是就产生了第二个层次——制度层。制度层就是把你精髓里的东西提炼出来形成文字。 ? 第三层是行为层、物质层，比如厂容厂貌，各种企业文化的宣贯。 ? 当员工没有人可以借鉴的时候，他决定这件事情做不做的唯一衡量标准就是企业文化，也就是价值判断。 ? 去年阿里巴巴的月饼事件，如果他决定不对5个人进行惩罚，我会立马把支付宝上的钱转出来。为什么？今天一个员工可以为了月饼写代码，公司价值观没有惩罚的话，将来可以为钱做代码。所以，价值观是组织可以持续发展非常有利的东西。 ? 创业的时候要不要强调价值观？要，但不要过度。不要任何的事情都以价值观来要求员工，有些时候在创业的过程当中，可能老板坚持价值观，比用价值观要求员工，更加重要。 ? 三、创业公司的组织结构图怎么做？ ? ? ? 首先，弄清组织的价值链。在组织价值链里，搞清楚你一个组织微笑曲线的内容，(笔记侠注：企业高附加值的区块，即上扬的区块，看起来像微笑)搞清楚你的组织优势，在组织优势拼命加人，再去梳理人才，最后就是定位你自己所处的阶段。 ? 一个组织的存在是为了完成目标，也是为了完成它的任务。于是我们强调价值链，价值链上有微笑曲线，基于微笑曲线我们产生了流程图，流程图奠定了组织结构图。 ? 你请员工来，一定是为了完成流程图上某个节点的工作。在这个过程当中，你就能够看到流程节点由人来完成，从而产生他的岗位职责。岗位职责一旦定出来，就能够产生关键职责，关键职责就成了绩效考核的指标。这是在做组织结构的过程中很重要的一点。 ? 在创业公司里的组织结构图，经常出现的问题： ? 第一，贪大求全，各种岗位都有，而且坚持一人一岗，人浮于事。 ? 第二，过度节省，事无巨细，优势无法发挥。一个创业公司最忌讳的是有自己的家人，有老板的家人，员工没法正常运营。 ? 第三，所托非人，过度授权，后院起火很麻烦。我们很多CEO会托HR招人，很少HR有客户导向。所以求你们做一件事情，如果是创业公司的话我会尽可能地劝你，作为CEO包括技术部的老大，尽可能招人都由自己来招，HR，可做员工入职前薪资沟通、入职手续办理等基本工作。 ? 当然不管是创业企业还是发展型企业，都得把你的人力资源做好，如果不把人力资源做好，你会发现存在很多问题。 ? 创业企业是“一个能人带着一群人，谁最苦？能人苦”。组织结构上我们的职责非常不清楚，甚至需要一个人做N件事。那怎么吸引员工？你得把员工分成三类：第一类叫雇佣者，第二类叫优秀合作者，第三类叫合伙人。 ? 每个人找这些位置的时候，都有自己的目的性。在这个过程中你想要吸引他，可以告诉他在这里有机会