第六章经营单位战略.pptVIP

一、成本领先战略 1、概念和战略逻辑 成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本。 成本领先战略的战略逻辑，一是要求企业成为产业内真正的成本领先者，而不仅仅是几个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势，而不只是微小的领先。 低成本战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济 产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性 公司有足够的资源 (资金和人员)执行这种战略 持续的市场增长 二、差别化战略 1. 含义——是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。 竞争性——取决于同样功能产品的多寡 垄断性——取决于优势差别的多少 2. 差别化战略对竞争威胁的抵御 顾客：备选产品缺乏，压价能力有限 供应商：更多地选择两者合作与相互信赖 新进入者和替代者：短期内难以形成威胁 竞争对手：产品、客户不同，非最危险的敌人  1. 从三种竞争战略择一 因为成本领先和差异化战略均可采用集中化战略，因此只讨论低成本和差异化战略的选择。 选择时可考虑组合： 在不同产品线上用不同战略：轿车差异化、卡车低成本 在价值链的不同活动上用不同战略：生产低成本、营销差异化 在不同期间用不同战略：投入、成长低成本，成熟、衰退差异化 二、从每一经营单位具体情况出发选择战略 考虑一系列因素： 生产率、技术发展、经济水平高： 成本作用低于差异化，反之亦反 自身生产与营销能力：弱——集中化；强——生产低成本，销售差异化 产品不同寿命周期： 消费、标准、通用品：低成本 产品类别 专用、选购品：差异化 对任何类型的企业单位，要想具有较高的盈利性，要么划小规模，要么迅速扩大规模，尽可能地缩短中等规模的持续时间。战略上可选择： 采取成本领先或差别化战略来达到较高的市场占有率； 放弃追求全行业范围的市场占有率，而去采用集中化或差别化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率； 适当分权划小经营单位，分散采用集中化或差异化战略，以获取较高的市场占有率。 行业演变的态势——行业特征要素 行业生产能力及利润、市场规模及增长会影响新进入者。 进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。 纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。 技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。 顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。 产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。 政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。 行业生命周期中不同阶段的特点 行业生命周期与企业战略选择 一、新兴行业的经营战略 新兴行业——由技术创新成果或新的消费需求的推动，或其他促使新产品或新服务项目产生的经济、技术因素变化而产生的行业。 新兴行业中的竞争战略 ——缺乏“游戏规则”的时代 面临的挑战： 不确定性（前景、速度、规模...） 知识产权保护（技术诀窍、专利...） 主导技术不一致（方向、标准、生产技术...） 进入壁垒低 经验曲线效应强烈（成本下降快...） 缺少环境信息（对手、顾客、配套体系...） 面对首次使用者（市场启动、顾客疑虑...） 无稳定可靠的原材料供应商 资金缺乏（研发、业务起动...） 新兴行业的主要战略 采用大胆的、创造性的战略来获取行业领先者的地位 努力推动： 技术的完善 产品质量的提高 开发能吸引顾客的产品特征 抢建竞争的“游戏规则” 二、成熟行业的经营战略 1、成熟行业的特点 ⑴行业增速下降导致争夺市场份额的竞争加剧； ⑵买方市场形成导致注重以成本和服务为内容的竞争； ⑶行业盈利能力下降导致企业削减过剩的生产能力； ⑷新产品开发的难度迫使企业调整相应职能； ⑸国际竞争激烈导致企业间兼并和收购现象增多。 3、企业竞争战略的选择 调整生产线 加强工艺创新 努力降低成本 挖掘现有顾客的潜力（而非从对手处夺得顾客） 兼并、收购对手 国际化 扩张与转移：多角化 4、战略选择与实施应注意问题 自知之明：不沉迷于“自我感觉” 有自己的战略特色（面在三种战略俳徊或陷入中庸战略） 防止盲目投资 不轻易放弃阵地 重工艺改革 避免过多地使用过剩能力 重新教育和激励职工由满足感转向忠诚感 3、选择衰退战略的条件 ⑴衰退行业需求下降的过程及特点分析 4、战略选择和实施注意的问题 客观预测 避免打消耗战 谨用退出战略（企业