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服装激励方案 　　服装行业是一个传统的劳动密集型产业，做服装的好多圈内人都说下辈子再也不做服装了，服装行业太苦太累。的确，这几年服装行业整体形势不容乐观，好多品牌服装公司业绩增长缓慢，也有好多公司在这次浪潮中倒下，也有一部分企业逆势而上，取得了很好的业绩，比如海澜之家、森马、江南布衣等。　　笔者通过十余年对服装行业人力资源的研究发现，现在的服装行业是机会也是挑战，服装行业注定会重新洗牌，而未来服装行业的竞争将是商业模式的竞争、机制的竞争、团队的竞争以及产品的竞争。　　在笔者担任几十家服装企业人力资源管理顾问期间，笔者发现发展势头好的企业存在以下几个方面的共性：　　a)　　　　　平易近人，尊重每一个人；　　b)　　　　　信守承诺，说到一定做到；　　c)　　　　　适度授权，你的部门你做主；　　d)　　　　　关爱员工，不能让员工吃亏；　　e)　　　　　政策延续，持续优化完善，发现问题并解决问题；　　a)　　　　　有担当力，公司交付的任务全力完成；　　b)　　　　　有亲和力，微笑对待每一个人；　　c)　　　　　有相信力，相信公司、相信自己；　　a)　　　　　用高于市场水平的薪资留住业绩好的员工；　　b)　　　　　与业绩挂钩的效益工资远高于固定薪资；　　c)　　　　　多奖励、少惩罚。　　通过以上的共性基本夯实了企业良性发展的基础，并通过薪酬绩效体系的导入实现了年度销售业绩30%以上的增长。现就服装行业的员工激励方案设计跟大家做一些分享。　　首先，我们就服装行业的岗位类型做一些探讨。按照企业规模、岗位特性及业务模式的不同，一般服装企业的岗位薪酬设计包括以下几个分类：　　主要指公司各部门总监、副总级的核心高管，比如营销总监、市场总监、品牌总监、商品总监、人力资源总监、生产总监、设计总监、技术总监、品管总监等岗位。　　这类核心高管往往决定着企业的命脉，只有他们跟企业整体利益捆绑在一起，才能起到最大的效果，所以高管薪酬的核心在于算账、分钱，只有算好账，才能分好钱。　　对于老板而言，对高管的期望莫过于与公司整体的业绩挂钩、与公司的盈亏平衡挂钩、同时侧重股票期权分红等中长期激励，所以高管薪酬往往采用“18个点分红法”。　　不过也有老板会担心，说如果按照实际利润分红，那公司的风险如何把控？这里大可放心，高管薪酬中的分红，既不是用实际利润分红，也不是用对外报送利润分红，而是用核算利润分红。　　具体怎么分、怎么核算，我们在下一篇当中来重点讲。　　是指以工作业绩结果的好坏来衡量其价值的岗位。常见的有市场拓展、督导、区域经理、终端店长、导购等销售型岗位，部分企业由于特殊情况还会把商品岗位也跟销售业绩相关联。　　对于这类岗位一般可采取的薪酬策略有：　　菲尔德一：侧重于团队培养兼顾业绩达成，其核心导向是只有通过培养团队才能晋升，只有晋升才能获得更高收益；　　菲尔德二：侧重于短期业绩目标达成，其核心导向是不同层级岗位设定不同的业绩目标与提成点，以此激励销售人员实现更高的销售价值；　　PK薪酬法：侧重于团队与团队之间或个人与个人之间的业绩PK，促成后进学习先进，先进乐于分享，在PK中成长，在PK中不知不觉提升整体业绩。　　OPP营销薪酬法：主要针对于订货会期间的薪酬方案设计，从而促使整个销售团队聚焦于订货会目标的达成。　　是指以帮助销售部门达成业绩目标为工作目标的岗位，这类岗位往往有一定的专业技术含量，工作的结果不与销售直接关联，但又能促进销售业绩的达成，常见的有商品管理、品牌推广、空间设计、平面设计、策划、终端培训师、陈列师、搭配师等岗位。　　对于这类岗位的激励导向一般选择技术等级进阶并辅以业绩关联。常见的薪酬策略有：　　五级薪酬制：提供职业晋升方向、胜任要求及薪酬标准；　　KPI指标考核法：明确阶段性工作目标并与薪酬挂钩；　　主要指服装设计师、饰品设计师、单品设计师等岗位，这类岗位往往要求有很强的专业技术功底，又要求有与国际流行趋势接轨的设计创意，他们不直接参与销售，但又与销售密不可分。　　对于这类岗位一般可采取的薪酬策略有：　　五级薪酬制：提供职业晋升方向、胜任要求及薪酬标准；　　业绩提成制：根据销售结果的好坏给予相应的奖励。　　是指以技术能力高低来衡量其价值的岗位。常见的有制版师、工艺师、电工等，对于这类岗位注重的是技术水平的高低，少出错、不出错就是最大的效益，所以这类岗位的激励导向一般采用以下几种方式：　　五级薪酬制：提供职业晋升方向、胜任要求及薪酬标准；　　KPI指标考核法：明确阶段性工作目标并与薪酬挂钩；　　是指以处理问题的能力高低来衡量其价值的岗位，比如人事、行政、财务等职能岗位。对于这类岗位主要考核的是工作的计划条理性、处理问题的及时性、员工的满意度等方面，所以这类岗位