欧莱雅兼并中国小护士案例分析.docxVIP

欧莱雅兼并中国小护士案例分析 　　XX年，12月10日，北京王府饭店。欧莱雅中国总裁盖保罗与丽斯达日化(深圳)有限公司董事长李志达签下了关于收购小护士的协议。这是欧莱雅集团作为世界第一大化妆品公司在中国的首次收购行为，此举曾在业界引起巨大反响。　　“小护士”品牌小护士创立于1992年。原为港商独资企业丽斯达日化(深圳)有限公司所有，堪称是十年磨一剑的产物。据中国电视广告监测数据显示，XX年6月，正是化妆品的销售旺季，小护士的广告投入却不及5月份的四1/4。丽斯达甚至一度解散了公司的广告部等部门。据欧莱雅提供的资料显示，小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油(OLAY)和大宝，拥有5%的市场占有率，小护士的品牌知名度高达90%，在20岁以下的年轻人当中有96%的人知道小护士品牌。而据AC尼尔森XX年年中发布的一份统计资料显示，从销售量排名来看，小护士在化妆品中的份额为3%，第1名为11%;从销售额来看，小护士排名第5，份额为%，而欧莱雅品牌在同一排名中仅比小护士略高一筹，位居第4，所占份额为%。由此，欧莱雅公司预测，XX年小护士的销售额可达4000万欧元(接近4亿元人民币)。此外，小护士老东家丽斯达的总部在深圳，这也是华南市场的核心所在。恰恰是欧莱雅需要重点完善的地区市场。　　1907年，年仅28岁的法国化学家欧仁舒莱尔发明了世界上第一支无毒染发剂，并由此创立了欧莱雅集团。欧莱雅在中国的商务始于1966年设在香港的经销处。1996年，欧莱雅公司和苏州医学院合作建立了苏州欧莱雅有限公司，同年又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家，专门生产美宝莲(Maybelline)系列产品。两年后，第二家生产厂家在苏州建立，生产巴黎欧莱雅(LOreal Paris)系列产品。1997年，欧莱雅公司在上海开办了中国总代表处,负责在中国经销欧莱雅公司各类产品，目前已在50多个城市开办了几百个销售点。　　根据双方签订最后协议：小护士品牌、除了李志达之外的所有管理团队、遍布全国的28万个销售网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地，甚至小护士的财务报表，在XX年上半年都将纳入欧莱雅的体系。盖保罗表示，加入欧莱雅集团后的小护士品牌在融合卡尼尔高科技产品配方后，将继续保留小护士这个品牌，并且依托欧莱雅的研发优势将小护士推向更高的发展阶段。同时，96%的小护士员工转入了欧莱雅公司。　　“新主人”欧莱雅集团用行动澄清了外界关于收购后将冷藏甚至消灭这个品牌的猜测，并表态将把小护士发展成为中国第一大护肤品牌。有观察家预计欧莱雅有望自XX年起从本次对小护士的收购中获得收益。　　案例分析　　根据兼并的不同功能或根据兼并涉及的产业组织特征，可以将兼并分为三种基本类型：横向兼并、纵向兼并、混合兼并。横向兼并的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。纵向兼并是发生在同一产业的上下游之间的兼并。纵向兼并的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向兼并的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。混合兼并是发生在不同行业企业之间的兼并。从理论上看，混合兼并的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。　　很显然，本案例属于横向兼并。横向兼并是对生产或经营同一产品的同行业企业进行的兼并，目的在于扩大企业经营规模。横向兼并的主要目的是把一些规模较小的企业联合起来，组成企业集团，实现规模效益;或利用现有生产设备，增加产量，提高市场占有率，与其他企业(或企业集团)相抗衡。　　具体一点说，本案例属于横向兼并中的横向跨国兼并(Horizontal MAs/Horizontal Cross-Border MA) 。横向跨国兼并是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的兼并。　　横向跨国兼并的目的是扩大世界市场的份额，增加企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以获取高额垄断利润。在横向跨国兼并中，由于兼并双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现兼并整合。横向跨国兼并是跨国兼并中经常采用的形式。　　兼并的目的是通过资本结合达到综合效果最大化(包括规模经济、财务税务得益，获得技术、品牌、开发能力、管理经验、营销网络等)。所以，兼并的成功与否不在于交易本身是否实现，而在于兼并之后企业的整体实力、盈利能力是否提高。因此，不单要考虑资本的接收，更要保证资本结合后业务整合目标的实现。为了取得长期的成功，兼并各方必须设定目标，这将使所有参与各方获益匪浅。进行兼并的第一步是科学的;必须以实实在在的风险和回报指针来衡量想要达成的目标，还须计算兼并成功的概率。而且，还必须对合并方进行详尽深入的尽职调查，以判断目标是否可以达成。拟议兼并方的强势和弱势，以及合并后兼并双方的互补性如何，这些都必须在进行交易前调查清楚。这就需要公司对兼并做出全局性的战略规划。