项目成本与价值的集成管理.doc

word格式可编辑 专业资料整理 项目成本与价值的集成管理 第一部分　项目成本与价值集成管理的原理 　　按照现代项目管理知识体系和项目工程造价管理的实践来说，项目成本、工程造价和项目价值是三个不同的概念。但是从项目集成管理的角度出发，项目成本、项目造价和项目价值这三者是相互关联和相互具有合理配置关系的工程造价管理对象和内容。但是传统工程造价管理方法不是集成的方法，所以出现了如下几个方面的弊端。　　Ｃ↓（节约成本）　　传统工程造价管理方法主要聚焦于项目成本管理，项目业主希望“少花钱，多办事”，项目成本管理，承包商希望“少干活，多拿钱”，项目成本管理，最终弄得“低中标，高索赔”等不当行为充斥市场，但是这些靠“抠门”的方法去管理项目成本并不能为社会带来新增价值，反而破坏了建筑有形市场。正确的造价管理方法是项目成本与价值的集成管理。 　　按照项目成本与价值集成管理的原理：　　项目成本是人们为实现项目价值所垫付（或投资）的花费，这些项目花费都是为生成项目既定功能服务的，都是在实现项目功能的过程中所消耗和占用资源所形成的。　　首先，从项目承包商角度上说，他们在实现项目功能的过程中形成了项目承包商的成本，而这些承包商的项目支出成本都会通过与项目业主按照既定项目造价结算中而得以收回。　　其次，从项目业主的角度，他们的项目成本都是为获得项目功能所做的投资或垫付，这些会在项目投入运营后的获益中悉数收回，并通过项目功能的发挥而获得业主应有的利润。　　所以确切地说，在市场经济中的项目都是为创造新增价值所开展的活动，所有项目成本都属于投资或垫付且都是为创造新增价值服务的。　　项目成本不属于日常的“花费”，而是为“成事”所垫的“本钱”，即是“成事之本” 。 　　项目价值是人们开展项目创造和获得功能所带来的使用价值和商业新增价值，这是人们开展项目的根源所在（见下图）。　　首先，从承包商角度上说，他们在实现项目功能的过程中所产生项目实施成本不但可以从与项目业主按照既定项目造价的结算而得以补偿，最重要的是他们可以通过项目总造价的结算而获得项目承包商应得的项目新增价值部分。　　项目价值的内涵　　　　其次，从项目业主的角度，他们的项目价值是他们在发挥项目功能的过程中所获全部的收益，这种项目收益不但可以使项目业主收回投资或垫付，而且可以获得他们应得的项目新增价值（即投资收益）。　　因此确切地说，在市场经济中的项目都是为创造价值服务的，特别是为创造新增价值而开展的，所以只有创造新增价值的项目才是人们应该去做的“正确事情”。　　因此正确的工程造价管理方法应该是能够创造出新增价值的项目成本与价值集成管理的方法。　　这种方法的核心在于从项目成本、功能、价值和新增价值的集成方面入手去开展工程造价管理。　　因为工程创造价管理的根本目的是借助项目的投资或实施去实现项目组织获得并赚取新增价值的目的。　　因此，工程造价集成管理的核心在于下面的公式：　　V-C≥0 　　项目成本与价值的集成管理　　这是指项目业主、承包商和供应商等项目相关利益主体都需要开展的以项目价值为导向的项目成本与价值的集成管理。　　这种方法不能按照单打一的方法去强调项目成本或价值的单独管理，必须将两者集成成为一个整体去管理。　　这种方法可以按照如下基本途径去提高项目新增价值。　　 　项目成本与价值集成管理方法中需使用：　　项目全过程（全生命周期）集成管理方法　　项目全风险（确定性、风险性性和完全不确定性）集成管理方法　　项目全团队（相关利益主体）集成管理　　全要素（目标、资源和风险）集成管理　　这些方法构成一个方法论体系。请见下图 　　 　　按照项目成本与价值集成管理的原理，人们不能单独或割裂地去做项目成本或造价管理，每个项目相关利益主体都应该将自己的项目成本与价值实现全面集成管理。　　人们都要按照以项目新增价值为导向的原则去开展项目成本与价值的集成管理。　　人们应该从四个维度出发去做好项目成本与价值的集成管理。　　因为靠“抠门式”和“单打一”的项目成本管理难以实现“创造新增价值”的目的。 第二部分　项目全团队成本与价值集成管理方法 　　项目全团队成本与价值集成管理的要求：　　最高要求是实现项目价值的最大化和项目价值分配的合理化。　　首先应该保障的是项目价值的最大化。　　其次应该设法使项目价值分配合理化。　　基本要求是要保障项目各相关利益主体都能够获得一定的新增价值（亏本的事没人干，有人亏本则整个项目的合作就破坏了）。 　　这种集成管理是由项目相关利益主体共同开展的项目成本与价值的集成管理　　其核心思想是确保项目价值的传递和项目价值链上