卓有成效管者(德鲁克).pptVIP

要用人所长 有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道。 为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。 卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。 用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。 第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。 第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 如何管理上司 卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。 要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 人大致分为两种类型：读者型和听者型。 观人易，查己难。 充分发挥自己的长处 尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。 所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。 第五章 要事优先 摆脱昨天 先后次序的考虑 善于集中精力 桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。 摆脱昨天 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 “膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。 社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。 严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行。 推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。 先后次序的考虑 除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。 而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。 许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。 确定优先次序的原则 重将来而不重过去。 重视机会，不能只看到困难。 选择自己的方向，而不盲从。 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 第六章 决策的要素 有关决策的案例研究 决策的五个要素 决策的五个要素 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 “一知半解”有时比“全然不知”更可怕 一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。 一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。 决策的方法 第七章 有效的决策 个人见解和决策的关系 反面意见的运用 决策与电脑 个人见解和决策的关系 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。 反面意见的运用 反面意见的三点理由： 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 反面意见可以激发想象力。 有效的管理者会运用反面意见： 才能避免为“似是而非”的看法所征服。 才能得到“替代方案”。 才能在万一决策行不通时不