渠道建设与管理培训教材.ppt

* * * CONTENTS PAGE 目录页 1 什么是渠道销售 渠道代理商解析与有效掌控 渠道政策与合同解读 渠道日常管理与规范 2 3 4 * 过渡页 渠道管理定义 渠道对企业的重要性 第一章 什么是渠道销售 渠道具体的工作内容 渠道面临的问题 第一章 渠道 销售 渠道相当于水渠和过道，是连接、承载产品和服务的载体。可以是大区代理商、批发商、经销商二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，减少成本。企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 第一章 渠道 销售 1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线 3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场 4 将已有的产品投放到新定位的目标市场 第一章 渠道 销售 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。 1：收集所在区域的信息。（包含：客户信息，学校信息，竞争产品信息，当地国家政策信息等等。） 2：及时与客户取的联系，并且把公司产品，以及渠道政策介绍给客户。 3：对意向客户的实际情况进行背景调查，了解客户的人脉资源情况，以及经济情况。 4：与客户签订合同，合同谈判，收回，跟踪。 5：协助，指导加盟代理商高效的开发当地市场，培训代理商业务人员对产品的基本操纵流程，以及谈判技巧。 6：制定，管理，指导代理商年度业绩任务，分解任务目标等。 第一章 渠道 销售 (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1：统一的渠道政策。 2：多个代理商按合同严格管理。 3：建立奖惩措施。 (二)渠道冗长造成管理难度加大 1：硬件厂商会遇到的问题，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本 (三)渠道覆盖面过广 1：重点区域的开发，覆盖，支持。 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 1：在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码，实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等； 2：渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。 第一章 渠道 销售 (五)企业不能很好的掌控并管理终端 1：在渠道为王的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的尚方宝剑了。 2：渠道如果管理不恰当，就会影响到代理商代理其他品牌，这样就会照成，资源浪费，以及市场堵塞。 3：一定要树立多个样板代理商均衡市场。 (六)忽略渠道的后续管理 1：很多人误认为代理商代理后可以一劳永逸，不注意与渠道代理商的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。代理商招募后，还是需要对当地市场产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等进行评估。 (七)盲目自建网络 1：自建直营团队。 (八)新产品上市的渠道选择混乱 一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。 第二章 渠道代理商解析与有效掌控 第二章 解析 掌控 理想代理商的素质要求 渠道终端 商业信誉 合作性 管理水平 资金实力 经营理念 销售能力 第二章 解析 掌控 支撑工作的重点 政策 培训 服务 利润 初期阶段：宽松状态 中期阶段：标准状态 后期阶段：严格状态 初期阶段：简单单个 中期阶段：标准集中 后期阶段：针对提升 初期阶段：专注服务 中期阶段：专业服务 后期阶段：专家服务 初期阶段：最大化 中期阶段：最大化 后期阶段：最大化 第二章 解析 掌控 内容 解决实际问题 理念掌控 谈理想，谈发展，谈商机，谈形式，谈目标，谈管理，谈经营，谈