某中小型房地产公战略(草纲).docVIP

战略草纲 重要与紧急 做产品与做资本 做项目与做局 做老虎与做猴子 长征长征 不破不立的史诗 洼地效应谁的奶酪 看房地产的未来 HYPERLINK \l _Hlk302515259 \s 1,137,160,0,,但产业链条关键环节（高水平商业地产运营）缺失 商业模式必将成为未来10年行业分化的最重要杠杆。 人口红利萎缩 城市化进程 2013 2017 大中城市改善型和高端再改、服务业升级需求将增加 商业地产景气度将超越住宅地产 但产业链条关键环节（高水平商业地产运营）缺失 商业地产及其服务行业，会逐渐走上前台。 城市化率为45％ 50% 70% GDP5000 三产50%的内涵 行业逻辑变革（商业模式调整）\机会转移（二三线城市巨大需求） 剪刀差缩小是地价房价变动整体趋势 兴：大央企地产模式：拿地、资金周转、产业链优势 城投模式：一二级市场联动优势 类城投模式：与地方政府合作，绑定型社区或园区地产地价差优势 差异化可复制模式：拥有核心能力的中小企业突破进阶的后发机会 衰：无资金实力企业/不转移到次级市场的企业/融资渠道有限或周转效率差的企业/没有任何商业模式对冲的大中小住宅开发企业 房地产宏观调控将继续，而产业结构调整蕴藏新机会 1整合运营2商业模式3创新突破决胜未来 公司SOWT 优势：稳健可靠、生命力强、朝气上进、机制灵活、开发管理基础扎实、较强的政企银企与社会关系网络、有一定资金实力、现金流状况较好、资产负债率低、资产结构较合理、有商业地产开发管理经验和关联产业基础、区域市场经验丰富 劣势：战略隐性，决策状况被动，机会主导经营行为、初期的商业模式和治理结构、现代企业管理团队待强化、核心能力不突出、无土地储备及成熟储备手段、品牌形象欠清晰、融资渠道单一 机会：商业地产市场空间大，二、三线城市发展机遇好。宏观调控行业洗牌背景下，企业负担小，主动性、灵活性强；应对转型已经具备了较强的基础能力；商业模式选择面广、可塑性强；展开外部交易空间较大。创新、变革、发展意愿强烈。 威胁：行业竞争集中化趋势；市场不确定因素；行业逻辑变革新要求；竞争要素变化。 要更有滋有味！ 战略转型 二次创业 基础战略思考 放慢节奏,改变财务安排方式,架构模式,调整治理与人才结构,丰满战略资源;变做项目为做局，以归零创业姿态实现转型。 一、围绕提高净资产收益率，增强战略基础能力 净资产收益率＝销售净利率*资产周转率*权益乘数（财务杠杆） 让净资产尽其用的能力（90%）： 放大自有资产使用效率，拓展弹性投资领域，整理净资产结构，引入资产评估监控系统。 提高销售净利率的能力（30%）： 降低成本—--规范多元拿地模式、构建企业全面计划预算管理系统（全价值链成本管理体系）； 增加收入—--盈利模式组合设计、建立规划价值模型、价值增值培育系统、客户价值重构策略、增值营销模式 重视并全力提高资产周转率（60%）： 建立增强流动性的项目与业务组合、设定效率标杆深化基础管理、剥离不良资产并实现资产管理专业化、立足长远系统导入品牌与客户关系管理服务销售、建立终端价值服务体系（担保公司抵押贷款业务）、土地库存管理、高战略性高专业的多元化融资策划实施、土地期权化项目指向选择、以资本运营手段进入二手房业务、以资本运营手段控制如便利店这样的连锁零售业或电影院这样的连锁服务业。 （高端路线薄利多销；30％左右的营业利润率能够创造最高的资产回报率和最大的极限扩张速度；净利率周转率关系） 权益乘数：债务融资、股权融资、开发金融衍生产品、信托、基于项目的有限合伙企业、私募、海外基金。外包业务与管理输出。 二、经营商业地产价值链核心业务、通过资本运营手段稳健发展 四个发力点 1.川渝滇三地范围二三线城市（类城投）城市运营商：与地方政府合 作，绑定型的规模化旧城区改造、综合性社区或园区地产运营商！系 统解决方案下的招拍挂!! 操作-人脉导向下论证选择 2.商业地产投资管理及服务（外包、销售、租赁、评估、金融、 区域规划）运营商：一开始便确立上市目标，管理中枢加合伙人式治 理结构，以并购方式快速扩张，控股优质潜力商业服务品牌，控制并 做大都市商户联盟（B2C）平台，以国内一线服务商地位迎接行业大 成长时代到来！！！ 操作-举旗子 建班子 立牌子 3.集中研发缝隙产品,在商业地产与其他产业的嫁接上形成突破: 第 一要能做大，第二要能赚钱，第三是要长寿，第四要支撑公司的现金 流，第五可复制。比如宗教地产、公园商业地产、教育地产、农业观 光地产、主题酒店、特种商业服务地产、功能园区地产、创业中心、 等等，并形成对特定商业形态的运营能力。 ！ 操作-资源为本 策略整合 创意突破 4.商家联盟框架下多增值服务模块的“虚拟商业园区(生活广场)”： 从商业增