PMT00讲义-现代企业管理基础.pptVIP

SCM010727BJ-strategic plan(GB) * SCM010727BJ-strategic plan(GB) * SCM010727BJ-strategic plan(GB) * SCM010727BJ-strategic plan(GB) * SCM010727BJ-strategic plan(GB) * * SCM010727BJ-strategic plan(GB) * * * * * * 影响组织结构的4个因素 战略 低成本、追随者：机械 差异化、领跑者：有机 规模 大：机械 小：有机 技术 可重复性、变化少：机械 独立性、变化大：有机 环境 简单、变化慢、竞争不多：机械 复杂、变化快、竞争激烈：有机 组织结构设计的6大原则 组织结构的类型 职能 事业部（产品） 地域 客户 矩阵 项目／虚拟 什么是矩阵管理？ 矩阵管理形态由两套管理系统组成： 纵向职能系统 （一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导人，  全面负责专案的综合工作。） 横向目标系统 （按销售、生产、技术等专门领域设职能部门，在各专案规  划部中发挥职能作用。 矩阵管理6大基本原则 战略目标一致 统一控制 专业化管理与决策 关键资源统一管理 效率 整体能力 为什么出现矩阵管理？ 客户需求 买方市场 需求复杂 质量要求高 竞争环境 竞争激烈 变化快速 公司规模 业务多元化 业务全球化 矩阵管理8大特色 矩阵管理成功要点 团队合作、开放式沟通 矩阵中的三维需要更多的是合作而不是分工 重要的是发挥三维各自的优势 参与式管理 管理决策需要“您中有我，我中有您” 一维的决定需要其他两维的参与意见 换位思考 站在别人的立场考虑自己的问题 以公司最大的利益指导工作 资源共享 三维各自的经验分享（知识管理） 重复性、标准化工作的集中操作（经济规模效益） 您的企业适合矩阵管理吗？ 判断的三个条件： 1、环境对两种或多种的重要产品存在要求； 2、产品线之间存在着共享资源的压力； 3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。 领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。 领导 领其言，导其行！ 领导力的发展 基层主管 部门经理 高层领导 第一阶段 领导力基础 模块一：员工准备度的分析与变化 模块二：领导风格的行为 模块三：员工绩效的衰退与发展 模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计 模块五：领导力的影响和驱动力 模块六：练习与应用 模块七：领导力的建立与获取 模块八：领导力的培养与发展 第二阶段 领导力提升 模块九：情境辅导 第三阶段 领导力实践 模块十：领导的激励 模块十一：有效领导团队 模块十二：组织中领导力的变化 模块十三：领导力的变革 模块十四：战略性领导力 第四阶段 领导力战略 领导力发展模型 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 建立共同愿景 （Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 团队学习 （Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 改变心智模式 　（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 自我超越 　　（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 系统思考 　　（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会