战略联盟和外包.ppt

2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。 * ppt课件 虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节约了40万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。 * ppt课件 战略联盟和外包的联系及区别 * ppt课件 ppt课件 LOGO 高级财务管理理论与实务 战略联盟和外包 * ppt课件 战略联盟 * ppt课件 战 略 联 盟 定 义 是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。 * ppt课件 企业战略联盟的历史发展概况 在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一。 它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。 构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。 * ppt课件 公司进入联盟的三个原则 1 2 3 达到战 略目标 在增加收 益的同时 减少风险 充分利用 宝贵资源 * ppt课件 结 果 如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。 * ppt课件 引入案例研究 海 尔 与 三 洋 * ppt课件 海尔与三洋的案例研究--家电企业的战略联盟 2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布： 两个企业成为21世纪战略伙伴关系 * ppt课件 合 作 内 容 第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品； 第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场； 第三，推进双方在生产基地方面的相互合作； 第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。 * ppt课件 结 成 联 盟 的 背 景 三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深： * ppt课件 第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰 箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。 第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这 在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。 * ppt课件 第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术 人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。 第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。 * ppt课件 研究案例，我们发现 价值链的优势互补。 来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结 成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。 市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。 重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。 * ppt课件 案例研究给中国企业的启示 第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一 致。 第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国 际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战 略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。 第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩 效，更需要重视对联盟过程与管理工作。 * ppt课件 当前战略联盟的发展障碍 合作的困难性与风险性 收益的不均等性 文化的冲突 合作义务的多重性 * p