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第十二章 组织变革与发展 组 织 行 为 学 引例 美国运通公司 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变动性； 组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具有稳定性。 第一节　组织变革与发展概说 一、概念 组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。 第一节　组织变革与发展概说 一、概念 组织发展（Organization development,简称ＯＤ）含义是“组织的自我更新和开发”。 以贝克哈德（Ｂeckhard) 为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度定义了ＯＤ，认为它是：①有计划的；②包括组织各部门；③运用行为科学；④通过对组织各过程有计划的干预；⑤所作的自上而下的努力。 OD的特征 １、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； ２、注重群体和组织过程，而不是在任务部分； ３、工作小组是OD工作的基本单位； ４、强调工作群体的协作； ５、采用行动研究模型； ６、有变革专业人员的参与； ７、必须得到最高领导的支持； ８、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决和提建议。 组织变革的动因 1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理 组织变革的系统模型　 第一节　组织变革与发展概说 二、过程 1、卢因模式 第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动力 第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 第三阶段：再冻结（Refreezing）——稳定变革 第一节　组织变革与发展概说 二、过程 2、卡斯特模式 分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再次循环。 第一节　组织变革与发展概说 二、过程 3、唐纳利模式 八个环节： 第一，变革的力量； 第二，认识变革的需要； 第三，诊断问题； 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； 第五，认识限制条件； 第六，选择方法与策略； 第七，实施计划； 第八，评价计划。 唐纳利组织变革模式 第一节　组织变革与发展概说 二、过程 4、吉普森模式 吉普森组织计划向发展和变革模式 第二节　变革的方式和措施 一、组织变革的方式 １、格雷纳模式 单方的权力 凭借命令 更换人员 调整结构 分享的权力 群体决策 群体解决问题 授权的权力 案例讨论 敏感性训练 第二节　变革的方式和措施 一、组织变革的方式 ２、莱维特模式 （1）以组织结构为重点的变革方式。 （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 （3）以人为重点的变革方式。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 变革组织结构通常包括的因素 1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划 6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式 11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线—参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、指挥系统 第二节　变革的方式和措施 一、组织变革的方式 ３、欧文斯模式 第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须改变整个系统。 第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任务重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。 第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素的。 第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。 第二