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* * 活动持续时间估算 活动持续时间估算 活动属性更新 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 资源要求 资源日历 项目管理计划 活动持续时间 工具： 专家判断 类比估计 参数估算 三点估算 应急和储备时间分析 活动持续时间估计 一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周肯定可以完成。 你觉得该项设计最有可能几周完成？ 三点估算法 最可能 Most Likely 最悲观 Pessimistic 最乐观 Optimistic 期望值 Expected Value 发生概率 Expected Value = (O + 4ML + P)/6 Variance =σ2 = [(P – O)/6] 2 Std. Dev. =σ = {[(P – O)/6] 2}1/2 三点估计 (PERT) 计算公式 期望值 Texp = ( To + 4Tm + Tp) / 6 方差 σ2 = [(Tp – To)/6]2 标准差 σ = {[(Tp – To)/6]2}1/2 工期估计： 在期望工期 Texp 完工的可能性为 50% Texp + 1σ 68.3% Texp + 2σ 95.5% Texp + 3σ 99.7% Texp + 4σ 99.9% 计算范例： 一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周肯定可以完成。算出： 期望值 Texp = 26.17 （周） 标准差 σ= 2.17 （周） 项目完成的时间（周）和几率分别是： 26.17 (50.0%)； 28.34 (68.3%) 30.51 (95.5%)； 32.68 (99.7%) 某项目计划表 工作内容 代码 工作顺序 时间（周） 现场勘察测量 A - 21 初步设计 B A 5 勘察测量报告审核整理 C A 7 初步设计审核修改 D B 3 编写初步设计技术文件 E C, D 5 编写设计方案报告 F C, D 8 设计方案审定批准 G E, F 2 C A G E D B F 21 7 5 3 5 8 2 代码 A B C D E F G 顺序 - A A B C, D C, D E, F 计算关键路径 C A G E D B F 21 7 5 3 5 8 2 A-C-F-G 38 周；A-C-E-G 35 周； A-B-D-E-G 36 周 ； A-B-D-F-G 39 周 关键路径！ 简化方法： 计算关键路径 回顾 项目立项阶段所做工作： 1、干系人识别 2、关键目标识别和具体化（需求分析） 3、可行性调研 4、工作包分解 5、工作包排序、资源和时间预估 6、制定工作计划和里程碑 0.5天 因项目而定 因项目而定 一般两次1天以内项目小组会议 1天 低投入、高回报！行动起来！！不要再拍脑袋了！！！ 启动过程组 计划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目整体管理 制定项目章程 初步项目范围定义 制定项目管理计划 指导与项目管理执行 监控项目工作 整体变更控制 结束项目 项目范围管理 范围规划，范围定义， 创建WBS 范围核定 范围控制 项目进度管理 活动定义，资源估算，持续时间估算，排序， 制定进度表 进度控制 项目成本管理 费用估算，费用预算 成本控制 项目质量管理 质量规划 实施质量保证 实施质量控制 人力资源管理 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 项目沟通管理 沟通规划 信息分发 绩效报告 项目干系人管理 项目风险管理 风险管理规划，风险识别，定性分析，定量分析，风险应对规划 风险监控 项目采购管理 采购规划 发包规划 询价 供应方选择 合同管理 合同收尾 PMI 项目管理的知识体系与管理过程 项目经理的素质要求 “失街亭”的启示 在关键环节用人不当 重大项目的失败并不是个别执行人员可以“拍胸口”承担责任的 供应商 项目团队 外部环境 主管部门 技术要求 投资方 相关团体 …… 項目经理的角色 项目经理与职能经理 职能经理 负责具体专业，大多是相关技术领域的专家 擅长分析 善于将系统构成细分，以便找出解决问题方法 项目的专业或技术监督者和责任人 关注块 项目经理 具有专业背景。大多从专业工程技术人员起步 擅长整合 采用系统方法，着重输入与产出之间的关系，不注重细分内部结构 项目的推动人和全面责任者 关注面 如何选择项目经理？ 专业技术可信性和管理技能可信性得到客户、上级、职能部门和团队的认可